主题：【原创】实施全面预算的几点体会1 -- wqnsihs

1、预算平衡只有一个点，就像跷跷板只有一个支撑点。所以只能靠最终负责决策的人来平衡，就像军队下决心只能是司令，而不是参谋长。各个单位有其局部利益，所以不可能让平等的其他单位相信他是公平的：为整体最大利益服务的，就算他真是有全局眼光也没有人相信，屁股决定脑袋。ＢＳＣ的平衡主要是经营团队与所有者博弈的结果，与部门无关。是一个高层次的平衡。ＢＳＣ弄出这么多指标，是经营团队发明出来试图说服所有者不要急功近利，要从长计议，否则欲速则不达的工具。所以ＢＳＣ极为在美国受欢迎，因为那里实际上是经营者的天堂，所有者是被动的。只要看看巴菲特给股东的报告，就会发现在美国一流的经营团队在股东面前就像上帝在布道。而ＢＳＣ在欧洲和日本并不受欢迎，因为他们是股东拥有最终决定权，股东还没有被经营团队绑架。在我国也不行，我曾经在某股份公司介绍过ＢＳＣ，结果一位很开明的股东，也是我的校友，说：不需要你来平衡这些关系，你就是个船长，把船开到目的地就行了，至于如何造船，如何集货、销货，如何分钱跟你没有关系，你不要瞎操心。这位是在斯坦福读的博士。所以千万不要试图在中国推行ＢＳＣ，股东会觉得你想犯上作乱。

２、合格的COO是可遇而不可求的人才，在中国，有执行力和专业素养，又有职业道德的人，不是自己想创业，就是想自己做总裁，怎么可能愿意给你打下手。找个不合格的家伙，除了添乱还有什么。说实在的，在江湖上这么久，真正愿意终身只作管理者而不打算自己创业的人，除我自己以外，只发现过一位。大多数中国人更喜欢当老板而不是打工的，尤其有点本事和资源的更是如此。当然有合格的COO我是求之不得。

３、部门博弈或内斗是客观存在，就像西西河有人吵架一样，只能接受，不能拒绝。就像夏天的暴雨，来时你只能躲雨，除此之外毫无办法。存在的就是合理的。所以说不上损失，就像你不能把你需要睡觉当成浪费时间一样。当然总经理必须善于控制和利用，就像黄河洪水是客观存在，但是防洪也是必须的。不能在企业内部整成水灾，否则完不成预算，就是你的责任，你就该走人了。

４、部门就是专家，不需要他们懂太多东西，否则人人都是总经理，你的办公会都无法开下去。

５、我觉得预算考核与个人绩效考核应该分开（但是实施难度极大，因为我们现在人力资源部门除了考核个人绩效不会其他的），个人绩效考核基于其目标责任书或业绩合同，也即只考核他是否尽职尽责，是否完成预定工作，是否履行了分配给他的责任，是否把分配到他头上的指标完成：例如工作数量和质量（对不可计量工作有一个公允的评价）即可。但是个人绩效考评无法反映企业效率，例如一个公司所有人都极为敬业，极为勤奋，但是他们可能在干不产生任何价值的事情，例如在天安门广场建水库。这是个人绩效考评可能是合格的，但公司效率可能是负的。预算考核就是考核企业绩效的。个人绩效考核现在可能有几千种方法，企业绩效考核方法极少，主要集中在：资金周转率、库存周转率、ROE、ＮＰＶ、现金流量等等一些财务指标上，其他很少。

６、至于说因为分配不均导致人才流失，这个在一个善于平衡各种关系的总经理手里不会发生，因为他会判断如何才能保持四个轮子转同样的速度。

７、预算的执行监督靠总经理，这是他的主要工作，所以又叫工头。当然他会聘请很多各种专业人才，来增强自己的耳目能力，这些专业人才仅对他负责，只看，只问，而绝对不准介入运营流程。就是一些专业的观察家和包打听。所以他们没有任何指挥、控制、协调和决策权。实际上只要事先向所有相关人员讲明游戏规则，不会干扰系统运营。

８、原有部门执行力不够，首先要搞清楚是什么原因，如果是领导太面，只好换人。如果是流程设置问题，制度问题，改流程，改制度。如果是普遍培训不足，加强培训。如果是普遍没有责任心，只好请他们集体休息，进行再教育，如果还是不能令行禁止，雷厉风行，不按游戏规则做事，只好请去人才市场，让他们自己自谋生路。

９、财务一支笔。所有有关钱的决策权在总经理，财务只有审核权和执行权。预算修改要经过复杂的论证程序，最后由总经理报董事会批准才行，不能随便改。