主题：【原创】一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告1 -- wqnsihs

二、类金融控股企业普遍的问题

类金融控股企业一般都没有清晰、全面、系统、完整的战略体系；缺乏完善有效的公司治理；不具备有效的管理体系；少有稳定的现金流；管理团队的稳定性极差；一致的价值观和文化认同度较低；资源的运用能力和效率较差；企业家缺乏自我约束和遵纪守法意识等等。都面临在理念、意识和管理上脱胎换骨的过程。

我国目前民营企业平均寿命只有7岁，其中约有70%的企业存活时间不超过5年。

1、抽逃资本金

类金融控股企业普遍采用抽逃资本金方式来放大资金使用效率。

2002年2月26日泛海投资民生证券2.4亿元，又利用中国船东互保协会的名义投资民生证券1.2亿元。但在注册资金到账当日，泛海财务人员携带3.6亿元汇票缴纳其和中国船东互保协会的出资，解付前，泛海提出民生证券必须在当日让银行给其关联企业提供等额贷款，其出资方可到位。为完成既定的增资扩股计划，公司管理层将其出资全部质押在银行。泛海便以与其同一法定代表人的光彩事业投资集团有限公司的名义，要求民生证券将这笔3.6亿元资本金质押于银行，从银行贷款3.6亿元人民币，并于次日上午划走这笔资金，从而完全达到了分文不出即成为民生证券大股东的目的。2002年6月18日，泛海以光彩集团名义，用民生证券自有资金作质押，向广东发展银行郑州分行贷款0.4亿元；此后，泛海的关联企业分3次从民生证券抽取资金2.5亿元；2002年11月13日，泛海又将其以中国船东互保协会名义取得的名义股权转让给自己的关联企业通海建设有限公司，并于2002年11月28日以质押股权手段从交通银行北京分行贷款1.2亿元。以上两笔资金共计4.8亿元。

2003年6月，民生证券的中小股东向河南省公安厅报案，河南省公安厅掌握了泛海抽逃资本金的证据，初步认定泛海变相抽逃资本金，并于2003年8月将卷宗移交了中国证监会。并且证监会也随后组织了专门的调查组调查此事，聘请了专业会计师事务所进行了调查，要求泛海归还资本金。7月初，泛海归还了抽逃的4.1亿元资本金。　

2、用关联交易抽空上市公司资金

类金融控股企业控制上市公司主要目的是抽取资金，除德隆外，其中海尔的抽取资金手法最为典型。

海尔集团抽取上市公司资金的方法主要是关联交易和让上市公司收购集团资产。

海尔股份公司的采购、配送与销售主要通过海尔集团下属的42家工贸公司进行，几乎100％依赖于集团，青岛海尔也就成为中国1000多家上市公司中关联交易比重最高的一家。其业绩已完全依赖于海尔集团的的调控,常识告诉我们,掌握了采购、物流储运和销售,实际上就等于把握了公司利润的命脉。而关联交易的存在对投资者和市场造成伤害的风险是不可预估的。而且海尔股份用发行可转换债券所筹资金收购的关联公司,也海尔集团的销售、采购部门签定了一揽子的采购和销售协议，原材料与销售100％由关联单位执行。通过关联交易海尔集团完全把上市公司的所有流动资金控制。

同时这种关联交易对海尔集团的另一个好处是可以虚增企业销售规模，提升自己形象，误导投资者、银行和政府官员。1999年以前，海尔在公布自己的经营业绩的时候，一直都是使用“工业销售收入”这一单词。1999年海尔的工业销售收入为268亿元人民币。而到了2000年，这一称呼却被改为“全球营业额”，数字也骤然增长到406亿元人民币，这个数字包含了大量的重复计算。同一件商品，从海尔的採购企业到卖给海尔生产企业计算一次销售收入，从海尔生产企业到卖给海尔销售企业再计算一次销售收入，从海尔销售企业到卖给消费者再再计算一次销售收入，同一件产品，其销售收入在海尔集团内部可以被重复计算3次，极大的夸大了海尔集团的规模。

海尔股份自上市以来,不算IPO募资, 99年配股(4．2亿总股本,1亿多流通股,10配3,配股价11．6元) 3亿元以上；2001年初,仅有28．9亿元净资产的海尔股份增发融资18亿元；2001年9月底,又发行可转债25．8亿元。其实,至2000年底,海尔股份总负债仅有8亿元,资产负债率大于75％,根本不需要融资18亿元来补充资金。实际上海尔股份从资本市场筹集的资金全部被海尔集团用集团公司或集团下属的投资公司手中各类资产换走。海尔股份几次从证券市场上融资的原因很简单，把现金交给集团公司，换回集团公司或集团下属的投资公司手中各类资产。2001年初融资18亿元，就是为了买海尔空调的控股权。海尔股份收购青岛海尔空调器有限总公司74.45%股权共花去公司公募增发的全部募集资金17.48亿元及自筹资金，共计人民币20亿元；收购完成后，加上拥有的25.5%股权，共计持有空调公司99.95%的股权。海尔股份公司此前拥有的25.5%股权，是靠5000多万元的出资额获得的。换句话说，集团公司以初期1亿多元的投资，最终换回了20亿元现金。

发行可转债的目的与此类似， 25.8亿元中有一部分将用于向集团公司或投资公司收购七项资产，包括收购贵州海尔59%股权、武汉海尔60%股权及顺德海尔60%股权，需要支付1.6亿元。收购空调电子75%股权、合肥空调60%股权及合肥洗衣机80%股权，需要支付5.85亿元。收购海尔电器国际洗衣机业务相关资产，需要支付2.46亿元。在一年左右的时间里,海尔股份被海尔集团抽走资金接近30亿元。

但是从行业角度看，海尔股份收购的海尔空调资产的获利能力一般。年报显示，海尔空调的毛利率仅为16.89％,盈利能力远低于粤美的(25.69％)、格力空调(21.89％)等同行；同时巨额收购后留下了14.5亿元投资差额，分十年摊销,从而造成2001年公司投资收益为－1.06亿元,2002年还将摊销1.45亿元。在税收方面,海尔母公司按15％纳税,而新收购的海尔空调则为33％的税率，在收购合并收入的同时,税收也由不足5000万元上升到2001年的2亿。从以上分析来看,收购海尔空调的确带来了大量的收入,但最终转化为净利润的不多，因此，收购的资产难称优质，特别是在降价席卷空调市场的背景下,前景更是不容乐观。

另外一个典型例子是格林科尔发明的关联交易抽取资金法。格林科尔采用由“资本市场”、“银行体系”和“收购目标”共同构成的国际化“收购三角”，利用各地区法律与监管制度的不同，使得任何一方的内部监管都将面临着来自外部信息缺失的监管困难。具体而言，是通过公司在香港上市，利用香港资本市场融资，然后利用开曼及英属群岛的银行体系，一方面“制造”适当的收益，另一方面则在适当的时候以“外资”方式进入内地进行收购，随后将以顾雏军名义控股的收购公司“装入”香港上市公司，并由上市公司分享低价位收购时带来的“收购溢价”。收购过程中，顾雏军充分利用了境内外金融机构信息披露要求的差异，来规避自身收购资金不足的弱点，回避了融资环节的要求。2001年收购科龙，由香港格林柯尔将高达2.3亿元的利润被作为制冷剂预付款转入天津工厂，再以参股方式进入顾所控股的顺德格林柯尔，成为收购科龙的资金，占40%，顾雏军出资占60%。第二次则由顾雏军私人持有的商丘格林柯尔冷藏汽车有限责任公司收购冰熊设备，再将其“转手”给香港格林柯尔，由香港格林柯尔承担收购资金及收益。这两次收购都由香港格林科尔承担了现金提供者。通过这种复杂的关联交易完成了境内外的收购过程。而在收购科龙后，格林柯尔控制的企业又可以分为两个部份：一是动用科龙资金，以科龙名义收购的非上市企业及生产线，如吉诺尔、上菱电器、阿里斯顿等；另一部分则是以顾雏军私人控股的企业名义收购的上市公司，如以广东格林柯尔(原顺德格林柯尔)名义收购的科龙、美菱，以扬州格林科尔名义收购的亚星客车、襄樊轴承。

关联交易固然有其合法性，但更多的是有害的一面。它为规避税负、转移利润或支付、取得公司控制权、形成市场垄断、分散或承担投资风险等提供了在市场外衣掩护下的合法途径，同时也增加了关联内部人士进行内幕交易的机会和市场操纵的手段。由于关联交易客观上存在粉饰公司财务报表，掩盖投资风险的潜在可能，必然会影响投资者对公司前景的判断和做出正确的投资决策，证券市场的“三公原则”势必将受到损害而失去其存在的基础。一旦证券市场成为利用关联交易攫取利润的游戏场所，投资者将会对市场丧失信心，最终将会远离市场。

3、以控制的上市公司和金融机构为套取银行资金的工具

类金融控股企业在融资中违规现象的大量发生，包括关联交易、违规担保、虚假出资、挪用资金等等，通过这些非正常的手段使得上市公司的资金被大股东大量侵占或挪为他用。为关联方提供担保进行关联交易是类金融控股企业常见的违规行为，明显有失公允的关联交易损害了中小股东利益，成为企业相互输送利益的便利渠道。这种关联交易广泛在类金融控股企业内存在。

例如上海农凯违规担保案例。农凯控制的海鸟发展在2002年12月至2003年3月期间为农凯集团、农凯工贸、金凯物资、华信投资、远达进出口、华亭进出口等农凯控制的公司在华夏银行上海分行贷款2.7亿元，并为商业票据贴现提供担保。2004年6月4日，海鸟发展披露的最新担保数据是，累计对外担保数量为2.874亿元，其中为子公司担保2.774亿元，为大盈股份担保1000万元。如果加上未披露的为农凯公司担保的2.7亿元，则海鸟发展累计对外担保金额高达5.574亿元，是公司净资产的289%。显然，这些违规担保、关联交易、虚假出资等行为构成了民营企业金融链条供应的重要组成部分，在完成民营企业大规模并购扩张的同时，也损害了中小股东的利益。

2000年9月，周正毅收购国内上市公司海鸟电子，一年后又收购了英雄股份。还先后参股或控股了福建兴业银行、大通证券、富友证券。利用收购，一边从上市公司掏钱，一边利用市场平台融资或操纵股价，最终大笔资金流入了房地产。但是，后来商业银行收紧银根，农凯无法避免资金危机。一时的融资成功并不能彻底扭转资金流不足的问题。业务范围覆盖了房地产、金融、贸易、农业、高科技的农凯年营业额虽然只有40亿元，但从各种银行渠道获得的贷款高达百亿元。而且从控制或参股的企业来看，收购来的多数企业最终仅仅是再融资的工具，把大部分资金用于房地产、金融，以及高风险的期货业务，而非用于企业经营。不停地膨胀信用和杠杆收购的周正毅，在国内银行对房地产业纷纷紧缩贷款的大环境下，其资金链最终崩裂了。

4、盲目多元化导致损失惨重

（1）、海尔集团

由于海尔集团的战略目标是2005年进入世界500强，在家电行业市场饱和，竞争加剧和发展空间有限的情况下，在未作任何品牌信息整合的背景下，海尔也与其他家电企业一样，走上了多元化发展的道路。从1995年开始，海尔相继进入了与其主业家电风马牛不相及的厨卫领域、保健品领域、餐饮领域，后来又相继进入了塑料领域、软件领域、物流领域、通讯领域、电脑领域。但海尔这条多元化扩张之路充满坎坷，在人们的质疑之下，海尔经历了多次失败的教训：

首先是电风扇。1997年当海尔刚刚进入这一市场的时候，曾经雄心勃勃，力图在群雄乱战却无强势品牌的电风扇市场中占据相当大份额。伴随着大量广告攻势，取名为海尔“自然”风的海尔电扇上市了。然而事后证明这是海尔所遭到的最大的滑铁卢之一。目前，市面上几乎已经看不到海尔的风扇产品了。 其次是药业。１９９６年１０月，海尔集团组建了青岛海尔药业有限公司，２０００年７月，一次性整体通过国家药品ＧＭＰ认证，按照ＧＭＰ标准要求投资９０００多万元兴建了制药厂房，包括固体制剂（颗粒剂、片剂、硬胶囊）、软胶囊、口服液三个制剂车间，占地面积２．３万余平方米。

在三株、太阳神成功的榜样面前，海尔一直想打造一个保健品王国，并不惜在生产科研上投入巨资。海尔药业当时提出了“亚健康”的概念，并以此为切入点，倾力打造保健品“采力”，力图囊括所有的适用人群。不过，市场表现疲软的“采力”彻底失败。同“采力”类似，海尔的其它医药产品的市场表现同样乏善可陈。在投入了大量金钱之后，从品牌到技术建树不大。目前海尔药业的生存十分艰难，始终在亏损的边缘挣扎，海尔药业已经是悄无声息了。

在海尔药业失败后，海尔又成立海尔医药。根据计划，正式成立后的海尔医药将主要从事医药流通业务，包括药品快批、物流以及连锁药店。在药品经营上，海尔医药将涉及国内外各大品牌药品。看起来，海尔对医药流通业充满了信心。海尔医药的目标是，在5年内把年销售额做到30亿元。张瑞敏认为“海尔集团强大的资金优势是令海尔医药信心十足的另一个关键因素。对流通企业来说，现金流相当重要，对医药流通企业来说更是如此，在这方面我们没有任何后顾之忧。集团的资金吞吐量相当大，我们随时都可以拿到资金。”但目前起色不大。

其三是微波炉。在这一领域里打败海尔的其实只有一家企业，那就是格兰仕。凭借刚猛的价格战术，格兰仕事实上将所有进入微波炉行业的对手都打败了。据统计，格兰仕在微波炉产业里的市场份额已经高达60%左右。 其四是餐饮。一位多年研究海尔的证券分析师得知海尔旗下居然有“大嫂子面馆”连锁店时，惊讶万分。他说他绝对无法理解，作为家电第一品牌的海尔居然去做什么面馆。海尔大嫂子面馆依靠统一的CI设计，明亮整洁的店堂，规范周到的服务，短时间赢得了许多的赞誉，许多人都对其抱有很大的期望，希望它能够成为中式快餐业的典范，并发展壮大。但随着餐饮业竞争的加剧，曾经辉煌一时的海尔大嫂子面馆却逐渐走向无声无息了，大多数都已被关闭。

其五是彩电。在一个很短的时间里，海尔就从一个电子产业里的门外汉，一举成为国内最重要的彩电生产商之一，但随后海尔彩电的增长便停滞下来，与四大彩电巨头—长虹、TCL、康佳、海信等相比仍有很大的距离，目前仅处于第二集团军阵营。

其六是电脑。截至目前，海尔的PC业务已被证明是失败的投资。自海尔进入电脑市场以来，就一直持续大规模亏损，并且市场占有率几乎可以忽略，使整个海尔集团不堪重负。海尔设在青岛信息产业园内的PC生产线已被关闭，大多数员工也已被裁减，而曾经经销海尔电脑的各经销商更是深受打击。

最后是手机。海尔的GSM手机不仅抗不过洋品牌，就是与国产品牌波导、TCL、科健等相比也不如。CDMA手机设计产能号称超过百万部/年，可现在利用率极低，出货量屈指可数，海尔还因此与联通闹了别扭。目前也是亏损巨大。

另外2001年海尔进军金融业，入主青岛商业银行，控股鞍山信托、长江证券，成立保险代理公司，成立了人寿保险合资公司、财务公司。由于时日尚短，我们不好评价其成效。但可以肯定的是，以现有的情况来看，青岛商业银行、鞍山信托、长江证券等均只是中国金融界的中小企业，尚不成大气候。同时海尔进入金融领域、走产融结合的道路，是了进入一个需要高素质人才的陌生的产业领域，具有令人难以预计未来。到现在，海尔金融在中国金融市场上可以说没有丝毫的作为，也并没有做出像张瑞敏所说的那样的贡献。

海尔陷入了多元化的陷阱之中，带来巨大亏损。在进行多元化进程中，海尔人正在不知不觉中陷入了“品牌泛化”的迷局当中。在消费者眼里，“海尔”这一品牌已经越来越模糊。我们已经不知道自己所说的“海尔”所指何物，是冰箱？是彩电？是金融？还是药厂？海尔的品牌印象扩展并没有沿着一个可以收敛的方向进行，消费者对其品牌也越来越难以给出一个合适的定位，随着印象的扩展越来越呈现一种离散状态，越来越不能向一个方向合拢时，海尔的品牌也就慢慢的模糊，慢慢的泛化了。可以说，海尔的多元化，把自己带入了一场迷失品牌的可怕危机当中，就像一场迷局，海尔陷入了困境。海尔在非相关多元化的领域的运作，破坏了海尔好不容易才建立起来的‘要做就做最好，要做就做第一’的公众品牌信念，这是海尔的沉痛损失，这种损失比直接经济损失更令人痛心，海尔在非相关多元化中丢失了自己最为宝贵也最为难得的市场财富――品牌信念。海尔要重建这种信念需要付出比原来多得多的代价，也要花比原来多得多的时间。”

海尔在多元化上的失败，最根本的原因在于其转型的跨度太大。海尔的确是不折不扣的第一家电品牌，不过，怎么能将海尔与‘大嫂子面馆’联系起来呢？也很难将它与药品联系起来。跨度如此之大的转型，很难得到公众的认可。 海尔多元化失败的另一个重要原因是各产业单元无法在同一个网络中达成市场资源和市场信息共享。比如，海尔的药品、计算机、软件等业务单元的研发平台及销售渠道无法与其原有的冰箱、空调共享，这就会导致资源的利用率不高，效率低下。

此外，专业人才的缺乏。原有家电人才虽然在固有领域精干，但用在医药、金融方面则可能却是门外汉。

第四是核心技术短缺。从国际经验来看，品牌和市场的竞争最终将会让位于技术的竞争上——谁能掌握创新产品的生产技术，谁就能占据市场的主动。一个企业如果没有自己的核心技术就会受制于人。对于目前正准备跻身于世界500强行列，并以全球市场为竞争舞台的海尔来说，其顾客导向的快速反应能力和优秀的流程平台是其制胜的法宝。但是，被认为是中国家电企业中惟一一家具有实力开发核心技术的海尔集团，离世界级企业的距离还相当遥远。

海尔的这种非相关产业多元化战略难度极大，目前世界上没有成功先例。如果要想成功，至少要做到提供利润的核心业务(比如冰箱、电视、空调、洗衣机)、充满机会的新兴业务(计算机、手机、家庭整体厨房)、创造未来的种子项目(生物制药等)的发展要协调平衡，海尔需要建立相应的机制，以便完成从核心业务到新兴业务的战略转移，并注意从研发和人才资源上积聚资源，实现对种子项目的培育。然而，从海尔多元化实践来看，海尔在新兴业务开拓和种子项目培育上均遇到了很大的困难，海尔电脑、海尔手机两项业务并未树立自己的竞争优势，生物制药业务也基本宣告失败。

（2）、东方集团

东方集团1994年上市以来，开始进行多元化投资，确立了6大产业发展方向：金融保险业、建材流通业、信息产业、港口交通业、高新材料业和地产建设业。张宏伟说“我只投那些最后能卖给外国人的产业。”他的商业逻辑是，要想被跨国资本看中，就要比外国人更快地进入高利润的产业和更快地获取他们急需的资源。而所谓高利润的产业就是禁区行业、垄断行业。所以从1998年开始，东方集团多元化就把目光集中在了电信、金融和分销领域，这正是中国入世谈判中争论的三个热点。而东方集团的多元化带有典型的投机性，而不是战略投资。

但是东方集团的多元化发展十分失败，发展规划不断改变，从上市时的工业、经贸、地产到1998年开始的“资本运营和资产经营均衡发展”，2002年进一步转换为金融控股集团公司，演变为业务多元化的价值评估型股权投资管理公司。东方集团业务发展战略及经营规划前后缺乏关联，募集资金投向多次变更，上市及3次配股募集的13亿资金在非金融领域的多元化投资大量失败，缺乏持续经营能力，没有打造出一个在所属行业内具有竞争优势的企业。上市8年来财务业绩稳定的背后是与控股股东频繁的资产置换和在特许的金融领域资本运作产生的资本增值。

根据东方集团2005年第三季度报告显示，公司的净资产约31亿元人民币，东方集团的短期融资债券的规模约12亿元人民币，公司的资产负债率高达63%左右。当前东方集团的资产分布情况是：金融30％、建材超市17％、信息13％、港口17％，其余为高新材料和地产建设业。

在2005年较长时间内，东方集团股价一直低于净资产（2005年三季度每股净资产4.09元），除了民族证券（持股19.12％）带来的亏损外，东方家园盈利不佳是关键原因。目前东方集团的股价已经长期在3.8元左右徘徊，已经低于其每股净资产值；而在其股价最辉煌的时候，最高曾达到15.4元。根据东方集团年报显示，净利润已经从最高时候2000年的1.8亿下降到2003年的1.15亿人民币，下降幅度达到37%，这个数字甚至已经远低于该公司1997年的净利润。而2004年半年报透露，东方集团主要