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主题:【原创】生产管理和项目管理的区别 -- wqnsihs

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家园 【原创】项目管理失败原因

项目管理失败原因总结起来,主要有以下几点:

1、需求不明

一般我们都会首先发现客户对要画的鬼是什么样子不清楚(实际就是对项目的定位、职责和任务不清楚);其次是对项目要解决的问题不清楚;其三是对面临的症状是什么不清楚;其四是对产生这些症状的原因不清楚;其五是对如何解决这些问题或满足客户需求清单没有共 识;其六谁是各级用户和项目相关各方不清楚;最后是有些什么资源或数据来源支撑其设想不清楚。

2、可能设计不出

一般情况下,应该是客户提出明确的需求及其主要技术指标(例如以汽车为例,客户提出车型是载重卡车,载重量是10吨,最大时速180公里,经济时速100公里,百公里耗油量10升,汽油发动机,最大转速6000,最大扭矩150牛,最大马力200匹,适合寒带到热带,沙漠到水网地区等等)。

这时设计单位根据要求首先将设计出总图,满足上述基本要求;然后进行工作一级分解,例如发动机总成,变速箱总成,车桥总成等等,并包括相应的技术指标及其总装要求技术参数;再然后进行二级分解,例如发动机分解成气缸、活塞、喷油系统、点火系统、降温冷却系统、供油系统、传动系统等等,并包括相应各自技术指标和装配参数等等,如此细分下去,直到每个零件配件,都包括技术规格、数量、质量指标、成本、交货时间和完成单位,并形成各自的分包采购合同,并包括各零配件的质量验收或检测流程、检测方法和合格基准,以及相应的违约责任、支付价格和支付方式。

但是对一个新项目,谁也说不清楚这是个什么东西,应该包括什么硬件,什么软件,都不清楚。当然也就没有计划、没有进度、没有预算、没有参与者清单、没有部件质量标准、没有部件技术指标和主要参数(例如数据格式,数据量,接口特征等等)、没有检测方法和流程、没有验收流程和验收合格标准。

就像不知道汽车的零件、图纸,想组成一辆汽车,可以完成运输任务,谁也没把握成功。

这样也就不会有什么现成的WBS,只能凭项目经理的经验和想象来画:就是在画鬼。

3、可能制造不了

一般造汽车的流程是当分包合同签订后,各个零配件生产商就严格根据合同和相应的生产图纸安排生产计划,根据各自的工艺流程和加工步骤,细分作业流程,绘制加工图纸,安排备品备件采购,工具、模具、器具、夹具等等到位,并进行岗位分工,进行各工序质量控制和监督,并对制成品和在制品不断测试,最终按照合同规定的时间、质量、数量交货,并获得支付报酬。

但是对一个新项目,就算有了WBS,有了设计总图,到那里去找合格的配套厂家,有时是一个非常困难的问题。例如在10年前,我知道一个生产15μ铜箔的工厂,其阴极辊直径3米,全钛合金,精度要求极高,在国内找厂家加工,花了差不多一年半,才找到航天生产火箭的工厂有这么精度高的加工中心。

4、可能组装不上

一般汽车总装流程是先把零配件进行倒数第二层组装,逐步到发动机总成组装,等等,最后总装。由于分解时技术指标和装配参数下达到零配件,零配件又都经过严格质量检测,理论上组装不会有什么问题,但是实际上问题巨大。

搞过大系统的人都知道,大系统研制过程中,最具挑战性的问题不是硬件或软件,也不是材料和加工工艺,更不是材料力学和结构力学,而是系统工程能力----就是如何把一大堆或先进或实用,或国产或引进的设备和技术捏合成为一个整体的能力。

一般来讲在组装过程中,很容易暴露出重大的设计缺陷和技术障碍,导致设计修改甚至推倒重来。这一点在国内很多项目当中曾经多次上演。零配件组装成系统,面临巨大挑战。例如印度阿琼坦克总装完成后就面临散热困难、动力不足、左右变速系统不对称、动力不足等等在设计中根本没有想到的问题。

有些东西没有做过就永远不知道,我们在项目开始前也曾经对可能面对的难题做过这样那样的猜测。结果搞起来之后才发现根本不是这么回事,很多大麻烦都是从小毛病引起的。

5、其他困难

一个大项目可能涉及数百分包合同,数十家研发和几百个生产单位参与,各单位投入力量并不能控制,所以进度很难把握,中间工作质量也很难控制,一旦沟通不畅,协同不力,可能所有前期工作都白费,必须推倒重来。而紧密的沟通和协同在如此多不同单位中,是个天文数字的工作量。

另外大多研究单位都是利用研究生做为基本劳动力,他们一般三年就会毕业,流失,新进来的学生又需要重新开始,极大的浪费资源和时间。如果把系统设计和系统分析安排一年,开发安排一年,整合和测试安排一年,对一个大项目而言,是严重不够的,因为很多模型的建模数据就至少需要三年采样,模型验证又需要三年以上。所以不可避免的需要N代学生前赴后继。而开发人员流失就是必然现象。

实际由于大型项目从用户、管理者、设计者和制造者都缺乏足够的经验,失败风险巨大是不可避免的。

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