主题：【原创】企业管理闲谈1：管理是需要言传身教的技术 -- wqnsihs

二、我理解的一些管理的基本概念

1、我对信息技术对制造业渗透的理解

就大的方面来说，制造业面临的一般问题是：

（1）、如何按需生产：这就要求具有高效敏捷的计划与排程，能够接受客户最后时刻的修改和客户订单的变化。

（2）、如何快速精益制造：这就要求能够实现JIT生产和严格质量控制；

（3）、如何整合产业链，协同作战：这就要求产业链上企业之间实现资源共享，信息互通，动作协同。

我认为近二十年来，制造业最大的变化是被信息技术全面渗透和根本改造，使制造业按需生产，快速精益制造和产业链协同作战成为可能。

现在被信息技术改造后的企业最大的特点是：不再依据部门运转，而是依赖流程运转。

例如销售管理和应收账款管理就是一个流程；需求分析、生产计划和组织、成本分析也是一个流程；采购与支付也是一个流程等等。这些流程都穿过不同的部门，需要各种部门互相配合来实现流程的运转，这就彻底打破了传统上的部门壁垒。

现在，IE（工业工程）和BPM（业务流程管理系统）已经是工厂的运作基础，PMC（生产及物料管制）是工厂的核心竞争力，ERP是工厂的核心信息系统，是一体化的生产控制系统的平台，而MES（制造执行系统）可以对工厂的车间实施详细实时的数据跟踪，另外快速响应、可视的、可模拟的、基于规则的优化计划排程APS（Advanced Planning and Scheduling）是工厂强有力的执行工具。

APS就是在资源约束条件下，均衡生产过程中各种生产资源，同时平衡不同的生产瓶颈，给出最优的生产排程计划，并对需求变化做出快速反应。

目前APS已经被扩展到供应链的计划上，这包括供应商、分销商和出货点的需求。

APS是一个多重约束的排程，包括更多的排程方法，例如可视化的拖拉排程，基于能力和相关能力排程，高级物料计划等等。

所以现在我们有各种工具帮助，能够迅速识别和消除运营瓶颈、管理瓶颈，设计战略缓冲和灵活缓冲。

目前大型国企的生产工厂，有部分实现了在ERP的集成运作平台上，用APS主计划产生制造排程，最终由JIT拉动车间的生产过程。

其中APS主计划产生的采购物料需求计划，可同时自动通过SCM发放给上游供应商（有的产业链已经实现了上下游企业的计划系统的订单处理模块和自动物流配送模块互相嵌入）。供应商得到需求计划之后，协同自己的生产计划，提高供应链整体效率。整个过程在某种质量体系监控之下（目前用六西格玛的很少，大多产业链是若干链上企业自己联合起来，基于TQC原理发展起来的简化版质量控制系统）。

2、我对生产管理的理解

生产就是指运用材料(Material)、机械设备(Machine)、人(Man)、结合作业方法(Method)，使用相关检测手段(Measure)，在适宜环境(Environment)下，满足规定的质量(Quality)、成本(Cost)、交货期限(Delivery)。

生产管理就是指通过对生产资源（人财物设备）的合理配置和调度，保证生产计划规定的交货日期与生产量实现；并对长期的增产计划，作好人员与设备补充的安排；使企业维持同其生产能力相称的工作量（负荷）及适当开工率；将重要的产品或物料的库存量维持在适当水平；建立物料采购的流程和基准依据。

3、我认为生产管理包括一线管理和支持管理

一线管理包括：

（1）、工程管理：目标是交货期准确实现，产能实现最大

（2）、质量管理：目标是质量达标，质量稳定

（3）、成本管理：目标是实现计划成本或标准成本，降低生产成本

（4）、现场管理：目标是作业标准设定，标准时间设定，标准维持和5s

支持管理包括：

（1）、设备管理

（2）、工厂布置

（3）、工具管理

（4）、各种生产主体的充分配置与维护

（5）、物料准备与供应：包括采购管理催收和外协管理催收

（6）、物料的合理使用：包括物料管理和仓储管理

（7）、物流配送

（8）、生产计划管理：包括生产技术准备计划和生产作业计划等，也包括生产预算和计划排程

（9）、员工管理：包括培训与分派

（10）、信息管理：包括生产报表、生产实时信息、预警和事故报告

4、生产部门与其他部门关系

（1）、客户订单传递到销售部

（2）、销售部进行订单汇总和分解，送达生产部

（3）、生产部根据订单需求，开始制定人工、机器设备计划；原材物料需求计划；工作进度计划；并开始生产前期准备工作；

（4）、生产部同时要求技术部门提供相应的产品设计图和生产工艺图；物料清单；生产程序单；机器负荷表；人力记录表。

（5）、根据人力需求计划，生产部传递到人力资源部门，要求配置人手。

（6）、根据物料需求计划，生产部传递到采购部门，要求按计划设定的时间、空间、质量和品种进行采购（有的企业采购部从属于生产部，但是这种安排弊病非常多，易于作假）

（7）、根据上述各种文件，生产部制定制造命令清单，下达各子公司、分厂、车间和外协单位，开始进入制造流程和监控流程。

5、我对质量管理的理解

质量控制的目标是提高客户满意度、降低成本、提高质量、加快制造流程。

传统的质量控制是检验产品，然后用统计方法、ABC法或鱼骨图法等等排列出认为是导致不合格的症状，再采取措施减轻或消灭症状。

实际上质量是无法靠检验来保证的，检验只能检出不合格，质量只能从对制造过程控制来获得，也即必须建立从初始设计到最终产品的交付全过程质量控制系统。实际上大多数质量问题存在于制造过程中的流程不合理设置而不是员工责任心不够，而且生产系统状态波动是缺陷的主要来源。所以质量改善的要点应该是改进流程，消除缺陷，减少质量波动。

我们也许经常会说要不断提升员工的质量意识。但是实际这是废话。因为没有具体的、有效的、可以执行的行动支撑。

改进质量控制的方法一般使用最简单的，例如工作程序文件化、检查工作步骤系列化，教会员工必要的应知应会所需的知识和方法。

6、现场管理

（1）、标准化

各种工作手册，操作规范，工作标准，运营流程，控制制度都是标准化的载体。没有标准化，就没有现代制造业。

（2）、目视管理

目视管理水平就是一个企业的现场管理水平。目视管理有三个要点：无论是谁都能判明是好是坏（异常）；能迅速判断，精度高；判断结果不会因人而异。

（3）、看板管理

看板管理是管理可视化的一种表现形式，即对数据、生产信息等的状况一目了然地表现。它通过各种形式如标语，现况板，图表，电子屏等把文件上、脑子里或现场等隐藏的信息揭示出来，以便任何人都可以及时掌握现场运营情况，从而能够快速制定并实施应对措施。因此，管理看板是发现问题、解决问题的非常有效且直观的手段，是优秀的现场管理必不可少的工具。

（4）、5S

5S就是日文整理，整顿，清扫，清洁，修养。是现场管理的基本功。

整理可以改善和增加作业面积；现场无杂物，行道通畅，提高工作效率；消除管理上的混放、混料等差错事故；有利于减少库存，节约资金。

整顿把经过整理出来的需要的人、事、物加以定量、定位。整顿的关键是要做到定位、定品、定量。可以制作看板，做到目视管理和标准化。

清扫就是彻底地将自己的工作环境四周打扫干净，设备异常时马上维修，使之恢复正常。

清洁就是对整理、整顿、清扫之后的工作成果要认真维护，使现场保持完善和最佳状态，不要放置不用的东西，不要弄乱，不要弄脏。

修养是要努力提高人员的素养，养成严格遵守规章制度的习惯和作风，修养是5S活动的核心，没有人员素质的提高，各项活动就不能顺利开展，就是开展了也坚持不了。

实际我理解就如军队操队列一样，训练一种纪律性和服从性。