主题：【原创】给年轻管理者们的技术建议：1、引子 -- wqnsihs

首先是科学管理本身也有一个投入产出的问题。对于绝大多数中小型企业来说，模型和理论只有一个大致上的指导作用，而没有可能作实际上的应用。反而是简单的项目管理更实用一些。

科学化，或是说量化的管理只是管理的一部分。不知道专业人士叫什么，我常常把这部分叫控制。简单说是在起点明确，终点可知的情况下寻找最佳途径的问题。这小到做菜的步骤，大到大型工程的安排万变不离其宗，关注的是控制中的如何得到理想结果的问题。可是对于管理来说还有其它三个重要的组成部分：协调，战略和应急。这种分法是我杜撰的，不知道专业上是怎么说的。

所谓协调，是指有限的资源应用和调配。在这里的资源是广义上的资源，人，人的情绪，各方面的关系，等等，都是一个管理者的资源。用对人，找好关系，包括办公室政治都属于合理利用资源的一部分。在这个领域里，有了自己想要的结果也不一定是你做对了。做对了也不一定有你想要的结果。犯一万个大错也可能没事，可一个小错也可能让一个企业陷入困境。这东西基本是有人画线没人指路，错只有撞了墙才能真正的知道。我的体会就是控制就象ＧＰＳ而协调就是北斗星。一个是有模有样的细致入微，路找到了跟着走就是了，另一个是大致有个方向，走对了方向也有可能掉沟里，走错也不见得就比走对差到那儿去。

最简单的例子就是用对人和把人用对地方。说起来简单的不得了，量化也量化不出个所以然来。可真到实际当中就有意思了。当年接手一个活儿。介绍时就说了当地的两个工程师一直不和，可由于历史原因不能把这两位拿掉。到了那儿一看，每周的例会大约有一半的时间是在调解这两位。一来二去的我实在是够了。花了一天的时间把这俩位的战争史顺了一遍。发现其中的一位是以指责对方的纸上作业为主，另一位则多数情况下都是在现场问题上发难。跟着这俩位跑了一圈后，觉得自己的看法是对的，这两个一个纸上作业强另一个现场经验多。就跑去和老板讲是不是能够把公司的结构换一换，从分块改成分条。小老板说：你要能说服那个现场强的人全国跑在我这儿没问题。这可不是一般的难。人家原来只有一半时间跑现场，我这儿一句话，人家风吹日晒加上有家难回，加上看着自己多年的对头舒舒服服的呆在有空调的办公室里，每天都能回家守着老婆孩子，真是不知道这位会怎么想。想了又想，一边是无穷多的稀泥，另一边好歹还有个希望，怎么想怎么应该试一试。结果连蒙带骗，胡萝卜加大棒还真让我把这事儿给说成了。两个月一过，连那两个人都说要是早这样他们俩也不至于跟仇人似的打这么久了。这么一来两个人的工作从互争改互补了，原来两个人的山头也不在有存在的理由了。把两个人手里的人调一调，那个负责现场的人反而比原来跑的少了。一开始为跑现场的那位越来越多的呆在办公室还困扰了一下，可仔细一想现场原来就有工程师负责。高层下去基本上是解决问题去了。没有山头在那儿作怪，计划又做的比原来好，要是问题不减少才奇怪呢。有这俩个人撑着，本人基本上就成了个闲人。很是舒服了一阵子，不过时不时的还会为当时给的胡萝卜太大后悔。这看来是个好结果。可我回去和大老板汇报的时候，人家一瓢凉水就浇了下来：那个现场的兄弟要不干了你怎么办？这是忘记了在协调中的第二条：制衡。原来的结构，两个人互相制约。两个主要负责人不和虽然会对工作有一定的困扰，但该作的事还是要做的。看起来效率不高可高层的话语权和对企业的掌控要有力的多。现有的结构表面上运作起来要比原有的结构合理，可是高层对于这两个人的制约就失去了力度。这对于我这个技术出身的人来说没有任何问题，可对于一般的管理人员来说，这种结构很容易把公司的上层架空。虽然没人明着说过，公司总部的纵容可能是这两个人打了那么多年的原因。

在这个问题上最大的误区就是所谓“肮脏的政治”。很多在下层或是技术层面的人都非常鄙视办公室政治。可以我的经验来看，办公室政治薄弱的地方常常说明一个非常强大的集团或个人的绝对控制，完全没有人在意其它人。也就是说，没有办公室政治是一个危险的信号。有人群的地方就有不同的利益，有不同的利益就会有冲突。办公室政治说到底就是冲突的调和，不是分出是非而是尽量合理化资源的分配。在这里，通常都不是最优化分配而是冲突最少化分配。“会哭的孩子有奶吃”是经验之谈而不是空穴来风。做为一个合格的管理人员，要做的不是分清是非，而是控制冲突。控制冲突的手段最有力的不是正确与错误，而是双方的利益。同时，经常性的锄强扶弱也是非常重要的手段。即使是有一方是绝对强势的情况下，也不能让这强势的一方有为所欲为的感觉。真正说到正确与错误其实对于管理来说远不象一般人想象的那么重要。

战略就更玄了。常常听见有人说，某某某有战略眼光，某时决定了做某事，于是成了什么什么。每每听到这个都不免要腹诽一下。这种事后诸葛亮真的没有什么参考价值。所有战略预测，特别是长期预测基本上都是不可重复事件。没有人有资格说某某发展方向可以使某某企业如何如何。尽管如此，发展战略仍然是管理中的一个重要组成部分。没有一个合格的管理人员会忽略企业发展的战略。这很有一些明知不可为而为之的味道。在大多数情况下，长期发展的战略就是一种赌博。押对了宝就赢了，押错了就输了。在这种情况下，最简单的办法就是看别人是怎么做的。于是别人做网络发了，成千上万的人冲上去做网络。有人做房地产发了，也有成千上万的人冲上去做房地产。有样学样原本是人类学习的最基本方式，可就是在发展战略上是最差的方式。战略发展说到底是寻找生长点。一个生长点长一个枝杈是一棵健康的树。一个生长点上长出了十个八个枝杈，就说能长也有限。越进的晚得到的养分就越少，最后因为是弱枝，被剪掉的可能性也要大的多。

因为是赌，所以想法就要象个赌的。人们常常算的是如果如何如何做就能赚多少多少。可做为一个管理者，算法应该是不是能输的起。９０年代中期，公司里的几个人看上了一个新技术。说是可以把大屏幕显象管做的很薄，三十寸的不超过五寸厚。这对于当时的ＣＲＴ来说是一个非常大的进步。可是具体一看细节，对方只有实验室结果。只是看看结果都要签合同。当时准备二亿从实验室到生产原型。于我来说，这东西实在不是这个公司吃的下的。虽然账面上有一亿多，可不管是那里出问题，公司的现金就会断流。先不说做不成，就说能成，也得是一帆风顺才行。也就是说公司输不起。不过当时人微言轻，说了也没人听。幸亏对方专利转让费要的太高。仅仅是使用就要八位数。专属还要再谈。来来回回的一个多月，大老板终于失去了耐性，把谈判的人都撤了回来。后来ＬＣＤ起来后，很多人都在庆幸当时对方要价太高。要不然上亿的资金砸进去后还要和ＬＣＤ争市场，估计会死的很难看。可是，如果能在一两年之内做成的话，又有那个人能说ＬＣＤ就一定比这种新技术好呢？说不定这种新技术还会压ＬＣＤ一头，把ＬＣＤ的研究打下去也说不定。这里最大的输家是那个新技术的执有人。当时ＣＲＴ正好是一个坎，特别是在家用上，ＣＲＴ已经不能再大了。这个新的技术提供了继续发展的可能。那个执有人正是看到这一点，知道自己的技术是奇货可居才会要价这么高的。可是，他没算到的一点是更新的技术可以把ＣＲＴ做为一种技术取而代之了。他的核心技术应该是八十年代中期就有成果了。一直在卖，和ＧＥ，ＳＯＮＹ，ＨＯＮＥＹＷＥＬＬ都有过接触，知道有很多公司要他的技术。所以这位才在价格上一直不肯让步。可这位忘记了他是各方中最输不起的那个。最后，从生产周期上来说，我说的这个公司应该是他最后一个希望了。到九十年代后期，ＬＣＤ已经显示出自己的优势，应该没有什么人再去看那个ＣＲＴ的新技术了。可是，很难说这里有什么人是绝对的错了，也不一定什么人就是绝对的正确。在和几个朋友说起这事儿的时候，有几种说法比较有趣。一种是说和这位谈判的公司很多都在做ＬＣＤ的研究。这个技术只是这些公司的一个后手。做ＣＲＴ的门槛相对来说比较高。这些公司根本就不认为私人的小作坊有能力把量产的原型做出来。只要有不只一个公司表示对这个技术有兴趣，价钱就不可能降下来。这些人一边谈一边看ＬＣＤ的研究结果。只要ＬＣＤ的研究有进展，这些人就不会做任何实质性的允诺。正好ＬＣＤ研究的进展顺利，于是这些人对这个技术就基本上放弃了。还有一种说法就是这位的律师把这个专利看的太重，或是被某些集团所左右，把价钱抬的太高。如果这位在八十年代刚刚拿到专利的时候，胃口小一点也许整个显示屏的发展都会不同。

最后要说的是应急。一个企业的运行受很多条件的制约，无论那一个环节出问题都会影响到企业的运营。问题是影响的大小和控制。作为一个管理者，关键的环节的掌控是一个非常重要的能力。面对一个项目，那个或那几个环节是控制环节心里一定要有数，而且对于可能发生的意外要有预案。当年在墨西哥做工程的时候有一个很典型的案例。为一个化工厂做设备更新。计划了十二个小时的停机时间，因为停机的损失一分钟要几万，所以每一步要多少时间，什么人做什么都落实到人头上。结果拆完老设备发现吊车没电。正常情况下，所有外来设备用的都是专属线路，主要是防止外来设备影响生产线供电电路的稳定。可这台吊车的额定功率太高，附近的辅助供电专属线路无法满足要求。当时的厂方的工头就把线接在生产线供电电路上了。于供电来说，吊车的功率只是生产线用电的百分之二弱一些，完全没有问题。可在当时停机的情况下，动力也在利用这个机会换变压器，这条线根本就不可能恢复供电，从别的区接线光是防火防爆就要做两天。幸亏当时手头有两个停电的预案正好可以在这种情况下用。预案A是从当地租吊车。一个电话打过去，大吨位吊车至少要提前两周预定，而且现场没机器花多少钱都没有。预案B上有四个当地的公司可以租到大功率发电机，几个电话打过去，找到了一台大型发电车，从发现问题到吊车开动只用了二个小时。按时交活是一方面，最重要的是消弥了一个和曱方扯皮的大问题。他日子好过，我们也舒服。把有针对性的预案做好一方面，别一方面是要尽可能地把可能的产生的断链消除。刚开始接手的时候，对公司所有的大宗常用原材料都要求至少有四个供货商不是很懂。如果把进货集中在两家，原材料的价格至少可以下百分之十。后来做长了才知道，这样分四家无论那一家出货有问题，另外三家至少有一家可以没有任何困难地把货补上。可要是两家就不一定了。对类似这样的薄弱环节在关键途径上一定要心中有数，尽可能的事先消除。对无法消除的一定要有应对预案。见过很多管理者一天晚都在灭火，处理各种紧急问题，忙是足够忙了，可也没比别人干的好。

感觉上这三条对于大企业可能不明显，可对于中小型企业来说常常能决定成败。