主题：【原创】客车整修、鉴定的那些事儿（1） -- 忘情
针对这些浪费现象，上级一级压一级地要求节支降耗，提高效益，并且逐级制订了指标。具体举措也有，比如说回收部分领料权，非得主管领导一枝笔签字料库才认帐；比如说对一些消耗的大头，比如说发电车的柴油使用情况制定最高消耗量，超标即考核等等。
但据我观察，虽然每级领导大会小会喊得凶，具体措施、指标也有，但给我的感觉就是雷声大，雨点小，板子高高举起，却轻轻落下。除非上级逼得太紧，而且真正威胁到相关领导仕途前程的时候才会真正抓几天，否则的话也就那么一回事，时间一长职工们也都习惯了，权当耳旁风。
为什么会这样？我与一些中层领导私下交流过。他们认为以前也搞过成本节约活动，大领导承诺到时候按比例提成奖励，但事后却食了言，所以大家都不再干这样的傻事了。而且如果今年的成本真压缩下来了，上面一看，原来你大有潜力可挖呀，好吧，今年的节余提成奖励给你，但明年我制订生产成本指标的时候，就大力压缩，顶多让你拿这一年的奖励，但这一年过后，上级给的成本指标大大压缩了，你的日子就非常难过了。而且随着年复一年车辆折旧，维修成本事实上会逐年上涨，但上级可不跟你讲道理，就这么砍成本。再说了，水浑了才好摸鱼，这个盘子做大了内部才能有操作空间。因为上级不断地砍费用，平常办公室里要添置个什么呀，要想给职工办点实事呀（例如一年三节，没有钱发过节费，就只能想办法搞袋米，搞壶油发给大家，费用从生产成本里变通），应付上级领导检查时的迎来送往费用呀，不都得想办法从生产成本里出？所以呀，甭管上级怎么叫得凶，逐级都有抵触情绪，都有变通手法。领导们说了，会叫的孩子才会有奶吃，我成本超得厉害，你再扣钱也总不能让我连基本的吃饭钱也没了吧？我会到处申诉呀，你成本压得这么厉害，让我怎么保证列车安全？出了事算谁的？叫得多了，领导一看这成本实在是压不下来呀，渐渐地也就算了。谁要是死心眼真做老实孩子，到最后饿死的肯定是他。
前些年，本人狗拿耗子多管闲事，就这成本问题或书面或口头给各级领导提了些建议，归纳起来大致有以下几条：
1、大领导要说话算数，否则折损威信。答应给下面的节约提成不应该以任何理由赖帐，而且不要做头一年降成本得奖励，第二年减指标让人家没法过日子的事。即使要做，指标也得合理可操作，不能拍脑袋一刀切。
2、班组包车干活，将成本指标层层分解落实到班组及个人，节约有奖，超支有罚。加强监督力量，深入细化成本核算。
3、针对整修成本超支太多，可以在现场调研的基础上规定各种耗材的班组最高领用量，这个规定值比实际需求低百分之十左右。然后给主管副主任一批机动领料权，用以在各班组之间调剂。避免因为指标一刀切导致各班组因车况不良而造成松紧不一，以致有人饿饭，有人撑死的问题。同时也可以调动副主任们的积极性，让他们不再抱怨自己是有职无权的“大工长”，同时也可以将大主任从这些具体的事务性工作中解放出来，真正落实逐级管理，逐级负责。大主任只要管好副主任们就行了，各副主任各自管好自己分工范围内的班组。这样也可以极大地缓解管理层中的种种矛盾。省得大主任累死，副主任闲死，两边还都有怨气。
4、实在要逐年减指标，也应该温水煮青蛙，徐徐推进，不可一步到位。
5、针对囤料问题，一方面严格控制各班组每月领料量，另一方面可采用突然袭击的办法。趁哪天职工们都在场，突然命令全体开柜检查，也不用处分囤料人，只要将搜出的各种配件集中起来登记数量，通知料库这批料未用完前不准再进料，谁需要谁找领导批条，谁来领就算哪个班组成本，囤料班组等于一批货重复出了两次料单，核算成本时如果超支就严格考核。
6、领料单一式两份，领料人保留副本，注明时间，双方签字交接。若因料库不能及时进货导致车辆带病出库，一切责任归料库，考核经办人。
你还别说，大领导还真给面子，没过多久就回复我说，以前的事他不清楚，询问过前任领导，说话不算数那是没影的事。况且领导换了多茬，他肯定不能对以前的事情负责。得，大领导的回复和中层领导们愤愤不平的抱怨完全对不上号，看来这潭水混得很，咱还是别趟这潭混水为妙。
至于其他几条，领导们说值得认真考虑，可最终都以“工作量太大，太复杂不具可操作性，不够人性和谐”之类的理由给和谐掉了。
我想了想也是，当家有当家的难处，不当家的恐难真正体会得到。咱不在其位，还真是不谋其政为好。
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🙂【原创】客车整修、鉴定的那些事儿（3）
🙂这毛病几乎所有成规模的企业都有 6 fighterbruno 字344 2011-01-14 07:48:51
🙂积重难返 2 我是一只小小号 字234 2011-01-14 06:38:23