主题：人文主义谈话录 -- 万年看客

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大家好，我是加布。Valve成立于1996年，我们是一家私人控股公司，这一点实际上是我们之前作出的其他决定的结果，稍后我还会谈到。我们制作了《半条命》这样的单机游戏，也制作了《军团要塞》这样的多人游戏。我们建立了一个称为Steam的互联网服务平台，目前有5500万用户，运行着2500个不同的应用程序。姑且不考虑我本人的迷人个性，问题在于Valve是不是一家有趣的公司。仅仅从增长指标来看这家公司还是挺有趣的。自从我们创立公司以来每年增长约50％左右，我们一直致力于提高员工的工作效率和价值。与苹果、谷歌或者微软相比，本公司单个员工的创收与盈利能力远远更高。我们产生的互联网流量比大多数国家更多。我们现在是世界第四大带宽消费者。综上所述，Valve确实作对了一些事情。但是Valve之所以有趣，不仅仅因为它是又一家赚了大钱的公司。接下来我将说明一下这些年来我学会了哪些适用于Valve的经验以及我如何学到了这些经验。希望这些讲解能帮助你理解我们所做过的选择以及这些选择的重要性。

我在1983年到1996年期间任职于微软，一开始从事Macintosh应用程序的开发，然后转向了操作系统。1983年出现了一家名为BusinessLand的公司，这家公司专门为一个现在看来无足轻重的小问题提供解决方案：当时他们是全世界规模最大的、专门面向小型企业的个人电脑经销商，每做成一笔买卖都要提取50%的销售总收入。换句话说亚当.奥斯本以1000美元的价格卖给他们一台电脑，他们转手就以2000美元的价格卖出去。快进到2012年，通常情况下我们的游戏在零售环节的价格都是赔钱的。我们向经销商发货的价格就是赔钱价格，经销商向消费者出售游戏的时候价格更低。我们的算盘是这些游戏将会产生足够的客流量，从而抵消负利润率。一旦将消费者吸引过来，就可以向他们出售空白CD之类的东西。作为价值链条的一环，零售业为什么会失去如此之大的控制权呢？这是普遍现象吗？是独特个例吗？又或者是反映了更广泛趋势的表征呢？

我本人涉及这个问题的切身体验可以追溯到二十世纪九十年代初。当时微软根本不知道我们的产品在现实世界当中遭遇了什么。当时我们有一份代理商名单，我们会将所有产品放在一个货盘里卖出去，代理商则会将货盘拆散，向许多小商店分别出售货品。这些代理商的销售量只占销售总量的一小部分，而且销售范围局限于北美市场之内。代理商会告诉我们什么商品最畅销，我们基本上只能通过这种方式来了解我们的产品在现实世界表现如何。销售经理会痴迷于销量前十名单上一两个点的相对运动，但是要想了解产品在贴牌生产商渠道遭遇了什么，或者代理公司的账目发生了什么，或者产品在美国以外任何地区销量如何，在当时还仅仅是科幻小说一样的超前想法。

就算不知道这些情况，微软在二十世纪九十年代初依然堪称运营良好。不过一支应用团队或早或晚都不得不做出一堆决定。“嘿，搞Windows的那帮疯子们声称Windows的表现是极好的，但是Lotus的会计们却声称Windows销售数字都是假的，而且采用Windows的用户数量完全不值一提。谁才是正确的呢？”对于微软来说，这个问题的答案决定了从字符界面转向Windows系统的的速度。所以微软进行了这项规模庞大的研究。研究人员没有采信经销商提供的数据，而是走进真实世界直接调查用户使用情况。这是微软第一次这么搞。这次研究调查了一万台个人电脑的装机信息以及用户的使用习惯。事实证明绝大多数用户使用电脑做两件事：看黄片与打游戏（笑声）。研究的这一部分立即就被忽略了。但是这次研究还带来了更能拿得出手的好消息：当时在美国共有3000万用户使用Windows系统。这个数字非常值得庆祝：用户们确实在使用Windows，而不只是把它安装到戴尔或者小型机上面随便戳两下，然后立即卸载掉并且改回基于字符的DOS系统，实在是谢天谢地。

但当时这份调查报告当中却有另一个数据真正吸引了我的注意力：Windows只是当时美国装机数量第二大的软件。谁能猜到装机数量第一大的软件是什么？没错，是《毁灭战士》。《毁灭战士》是一款第一人称射击动作游戏，由位于德州麦斯奎特市的id公司推出。因此不知何故，世界上规模最大的软件公司的产品销量居然被一家只有十二个员工的小公司比了下去。任何商业模式都无法解释这一现象。他们怎么可能做到这种事呢？微软花了好几年时间来建立经销力量，这才在文字处理软件领域将销量排名从第七位提升到了第六位。id只是一家名不见经传的小公司，居然在装机数量上压倒了微软手中最重要的产品，这到底是为什么呢？ 《毁灭战士》采用一套完全不同的方式将用户与价值连接了起来。微软的员工认为需要一支五百人的销售团队才能打开局面。日后创建了RealNetworks的Rob Glaser就曾经说过，除非雇用一支五百人的销售团队，否则就竞争不过Novell NetWare，而这支团队的任务甚至都不是直接面向用户，而是与经销商打交道。这种向间接销售渠道投资的方法催生了一头巨人，这么多年来一直栖身在微软内部。这些人实际上并不直接参与销售。这就是当时的情况。

还有另外两个有趣的数据点也值得一提。当时有一家公司名叫Ventura，产品是Ventura Publisher，这家公司与《毁灭战士》走的是同一条商业路线。Ventura的员工第一次明确地告诉我，他们认为零售分销与市场营销是一种商品而不是公司的职能，因此他们根本不打算在这方面投资。他们只想打造一件伟大的产品，一旦这件伟大的产品出炉之后，他们就会叫来一批经销商进行竞标，谁给他们开出的收入分成比例最高，谁就能获得这一产品的专卖权。他们最后找上了施乐公司担任经销商。事实最终证明销售和市场营销的商品化程度并不如Ventura想象的那么高，他们的产品的销量表现也没能达到应有的水平。但他们是第一批这么说的人：“让我们忽略所有与产品无关的一切吧，在这些方面操心只会让我们表现得更糟。我们只要关注我们的特长就行了。”反面的例子则是IBM PCjr。关于这款产品的有趣事实——我记得那是1987年的事情——在于IBM运送空箱子的成本都超过了PCjr的零售价格。换句话说售卖这款产品无论如何都不可能盈利。IBM 选择向直接企业销售的模式进行投资，这一选择导致的财务结构致使他们的库存体系甚至无法将一个空箱子送到客户的手中，

所以这两件事让我开始思考。我的结论是正在发生的结构变化影响了各种企业功能的相对价值。在一家典型公司当中，有些类型的企业职能已经彻底过时了。与客户沟通的成本正在呈现出一条指数级下降曲线。一切涉及向客户交付产品以及与客户交谈的事务都在变得越来越廉价。无论你做得是数字产品还是实体产品，只要伴随着产量提升的边际成本提升幅度足够低，这一现象就会非常明显。制作电子游戏的绝大部分成本往往都发生在卖出第一份游戏之前。只要打开销路，售卖第n+1份游戏的成本就可以忽略不计了。诚然，这是一条普适的原则，既能适用于电子游戏公司，也能适用于迪尔拖拉机公司。但是假如货品交付过程的阻力降低并不会带来显著的成本增量，那么测试与证明这一原则的难度也会小得多。

如果你想设计一家公司，这些现象对你来说意味着什么呢？这就是我们在1996年试图回答的问题。为了回答这个问题，我们走访了许多公司，包括保险公司、航空公司以及硅谷创业公司。最后我们得出了一项深信不疑的结论。用本公司另一位创始人麦克.哈灵顿的话来说，所有其他人的思路都是错误的。当时美国企业界的主流经营模式是外包：所谓外包就是在世界某个地方找到工资最低的说英语员工，让他们用少得多的经费做出质量相同的工作。这对我们来说似乎与正确做法完全背道而驰。我们决定雇佣全世界最昂贵的人才，因为我们相信这些人才的定价最为偏离实际。我其实很讨厌“才干”这个词，更喜欢称之为“提高生产力的能力”。有一个因素能帮助软件从业人员采用后一种做法：衡量软件从业者的相对生产力比较容易。在二十世纪八十年代，一名典型IBM员工的生产力是每年写出1000行调试代码，这是他们用来度量员工表现的平均值。相比之下我们在制作《半条命》的时候，有一位名叫Yahn Bernier的员工每天都能写出4000行代码。所以很明显，就算不讨论谁的代码行更有用——与某个为OS/2系统编写3270终端模拟器的家伙相比，显然是Yahn的代码远远更有用——仅就工作量而言也依然是天差地别。这就是我们的用人信条，而且这一信条很可能也可以适用于更广泛的企业功能范围。软件程序员的生产力差异很容易就能看出来，公司当中许多其他角色的生产力虽然难以量化衡量，但是不同员工之间的生产力差距恐怕同样相差悬殊。所以当我们设计Valve公司时，一切都要归于这个基本问题：如何吸引并留住世界上生产力最高的员工。因为如果我们的思路是正确的，那么这就是创造最大化增量价值的方式。几年前所有人都试图在印度和中国雇佣一大帮要价很低的内容制作人。我们则试图反其道而行之。假如有人正在新西兰制作故事片，每年能赚20万美元，那么我们就把此人挖到Valve，并且让他每年至少能赚50万美元，因为他能带来500万美元的效益。

这些选择带来了相应的后果。首先，Valve至今都不是上市公司。公司一上市，麻烦就会接踵而至，同时却不能为我们真正解决任何问题。上市就意味着一切公司决策都涉及到了第三方。对于内容创作者来说，仅仅让客户满意还不够，还要取悦一大帮股东。假设你要对产品进行变更，从做出变更到客户实际使用之间的时间最短只有15分钟，如果你的变更决定是错的，那么你就只有15分钟的时间来纠正错误。你没时间把这个问题拿到董事会上开会讨论，因为董事会肯定会抛出一大堆顾虑，第三期风投会担心这一修改将会稀释股权并且致使公司业绩达不到特定目标，经销渠道的负责人会表示他们希望推出一款满足眼下某个市场空白的产品。私人控股的全部目的就在于清除消费者和生产商之间的一切噪音源。此外，我们认为适合这种经营模式的人们并不需要职务头衔，因为头衔实际上是他们的敌人，并不能提升他们的生产力。一般来说，一代人的解决方案往往不同于上一代的解决方案。一个分工头衔明确的组织往往会妨碍如今这些内容创作者的洞察力，以至于无法推出令人兴奋的下一代产品。《半条命1》就是一个很好的例子。我们的骨骼动画系统设计师拥有美术学士学位，因此也参与了场景设计。如今假如你去看电影，注意一下片尾的制作人员名单，就会发现这么多人都仅仅从事某一个特定领域的某一项细分工作，简直令人难以置信。《半条命1》的游戏体验完全取决于设计人员有权任意改变环境、改变代码或者改变动画，从而以最容易处理的方式来解决问题。组织内部的头衔使得人们无法恰当地归纳问题，从而影响了问题的解决。

（听众提问）

这确实是我们从一开始的公司设计的一部分。此外还有另一项同样思路的设计，我们一直以这种方式工作很久了，所以并不像外人那样觉得这项设计多么特别：我们认为管理是一项技能而不是一条职业路线。在公司当中，每个人既要以个人身份做贡献，也要以团队成员身份做贡献。项目组织与日程推进工作也总要有人做。通常本公司员工往往拒绝连续两次负责项目管理，因为项目管理说白了就是伺候人，你的工作表现完全要由你在多大程度上提升了别人的生产力来衡量。这份工作压力极大，而且你本人的生产力很难体现出来。“杰伊，上次那个项目你管得不错，这次还是你来负责吧。”杰伊的反应肯定是“你们几个都死一边去！”（笑声）所以通常我们都把管理工作交给刚入职的菜鸟，因为他们比较好欺负（笑声）。关于管理工作的旧观念全都围绕权威与等级展开，抱有此类旧观念的新人往往会在本公司大吃一惊，因为他们会发现自己的工作就是劳心费力为他人做嫁衣。在Valve没有质检部门，也没有营销部门。我们有一个自称为营销副总裁的人，因为他的工作包括对外联络，没有这么个头衔容易让外人犯糊涂。但是公司的的其他人都认为他的工作就是用户陪聊。

（听众提问）

很多时候我都会亲自去挑人，告诉他们在我们这儿工作是一个非常有趣的机会。有些我们一开始以为会加入我们的人最后却没来。这就好像我们凭着一腔热血高呼“大家一齐冲锋！拿下这座碉堡！”结果回头一看：“靠！人都跑哪去了！”（笑声）不过一旦你说服人们相信在Valve工作很有趣，他们就会去自行拉拢各自的朋友也来这里为我们工作，所以我们的一大部分员工都是通过人脉圈子招收进来的。John Carmack就是个典型例子，Michael Abrash是另一个。但我们也愿意招收一些其他公司认为风险很大的员工。本公司第一批程序员之一曾经是华夫饼屋的经理，但他却算得上是是公司里最有创意的人，至今仍然是业界最具创造性的程序员之一。

（听众提问）

我们的公司一直在不断进化，我给你举例说明一下。我是单人办公空间的忠实信徒。Tom DeMarco的《人件》一书就是我的圣经。所以我从骨子里厌恶格子间。基于数据的管理哲学认为越是让员工感到不舒服的管理就越有效。我自然要反其道而行。所以一开始公司里的每个人都有自己的办公室，每个人的办公电话都可以设定成请勿打扰模式，办公室的门可以从里面反锁，员工可以任意装饰自己的办公室。但是等到公司运作起来之后，所有人都总会偷偷溜进别人的办公室，然后就把办公室的门都拆掉了。人人都有自己的办公室，可是办公室里全都没有人，所有人都三五成群地跑到会议室里办公。我意识到他们的做法是正确的，与其他人凑在一起确实有好处。单间办公室实际上损害了生产力。反复遭受当头棒击之后我才意识到每个人都在做出对他来说最正确的决定。我们现在最大的办公空间大约能容纳八十人，我本人的办公室里也坐着另外两个人。设计办公空间的时候必须考虑如何与其他人交流，以及实现特定目标的最佳工作环境究竟是什么。我们的办公桌四脚都装着轮子，几张小桌子随时可以拼成一张大桌子。一个人只要十五分钟收拾时间就能加入不同的工作组。还有些员工正在设计编程专用办公桌。因此我们现在的政策每个人都必须自行决定做什么工作，与谁一起做，需要什么工具以及怎样的办公环境。这就是本公司的进化方式，一般来说进化的起点就是员工们一致认为我出了个馊主意并且加以改进（笑声）。还有一个后来我们才意识到的关键问题如今已经成为了公司设计的重要部分。如果针对某项工作不做量化预测，那么你很可能做错了或者做得不够好。这对于我们的日常运作非常重要，你必须提前预测，因为任何人都可以在事后解释任何结果。 如果不在事前给出定量预测，就说明当事人并没有认真地考虑如何解决问题。

（听众提问）

我对于解雇员工的态度相当激进。Valve的环境对于实习生或者新员工并不算友好。我们习惯于将新人一把推进游泳池里，浮起来就干，沉下去就算。我们必须认真对待这一点。培养新人其实是一个工程学问题，要我现在改变工作方式已经很麻烦了，我认为这样做对于Valve的大多数人来说也很麻烦。我们有一个很难听的术语来叫做家暴受害者综合症（笑声），指的就是来自其他行业的人适应不了新环境的现象。来自影视界的人们问题尤其严重，需要时时刻刻遭受敲打才能不犯错误。通常需要六到九个月的时间才能让新人真正将公司的工作模式内化。

……

下面说正经的。如何制作单机游戏呢？我们在制作《半条命》时遇到的第一个挑战就是如何做出任何决策。有人说我们应该将游戏制作得更逼真一些，我们遵循了这条建议，结果掉进了无底洞。事实证明这是一个可怕的设计误区。所以我们不得不提出这样一个观点，即游戏是对玩家的主观能动性做出反应的机制。假如玩家做出了行动或者投入了资源，你必须意识到这一点并且做出回应。换个没这么抽象的说法：就算我冲着一堵墙开枪，也应当发生一点什么事情。刚开始做《半条命》时，冲着墙壁开枪并不会导致墙壁产生任何变化，墙壁基本上忽略了你。所以我们附加了墙壁中弹效果的贴花，测试人员会花一个小时用机枪扫射墙壁的方式来画画。这确实是设计游戏的有益启发。到了制作《半条命2》的时候，我们研发了一项很困难也非常有价值的技术，也就是模拟两人对话时游戏角色的眼睛看人的方式。眼睛不是球体，因此才会存在眼角余光。人的大脑天然擅长侦测其他人的视线，坐在第二排的人不回头也能意识到第三排的某个人正在看自己。因此我们花了大量时间让玩家意识到，游戏角色能够意识到玩家角色在空间当中的位置，并且会用正确的视线来观看游戏角色。然后玩家们突然表示：“这些角色比以前更聪明了。”所以某些看起来与游戏无关的设计也能让游戏更有趣。启发式制作法就是这样引导出了有趣的结论。假如你想做一款多人游戏，所有这些规矩就都打破了。单人游戏就像一部故事片，主演是一位智力低下的自闭症患者，做起事来循规蹈矩。多人游戏的玩家们则不像单人游戏这样守规矩。以《反恐精英》为例，当初我们向游戏当中加入了防暴盾，于是玩家数量有所上升。后来我们又取消了防暴盾，玩家数量再次上升（笑声）。这是什么道理呢？你需要换一种思考方式。多人游戏的关键在于外部因素，与单机游戏相比更像是操作系统或者体育运动而不是故事片。

问题在于几年之后单人-多人游戏相互对立的模式似乎又要崩溃了。免费游戏就是个有趣的例子。从表面上看免费游戏是个极其糟糕的主意。“我要把我的产品免费送人！”大多数人想到这一步就不会继续想下去了。但是你能在免费游戏当中创造大量彰显地位、亲近关系以及高低等级的商品，玩家的边际价值增量也超过了培养新玩家的增量成本。因此免费游戏经常伴随着一个看上去活像自杀的现象：玩家人数增加十倍，总收入却只增加了三倍。但是由于培养新玩家的增量成本相当小，因此游戏的实际盈利能力往往会增加不止三倍。这一现象已经有点令人费解了，然后我们又看到在很多游戏当中还有另一个常见现象，也就是市场或者拍卖行的存在，不同的玩家会在这里进行贸易。非常骇人的是，某人或许在过去四年里每周花二十小时玩你的游戏，但是他攒下的身家依然可以瞬间归零。就像你买了房子以后搞装修，但是等到你搬家之后还要再装修一次，之前的投资在眼下不能产生任何价值。要么这些市场和拍卖行确实有价值，要么你所累积的资产对你来说有价值，足以证明你的时间没有虚度。但是游戏当中的财产产权观念确实相当不着调。

此外我们也注意到了用户生成内容的大幅增长。以《军团要塞2》为例，这款游戏当中的用户生成内容总量相当于设计内容总量的十倍。我们原以为自己的创造力特别强，可是即使在游戏的早期阶段，我们也无法与用户在内容创作方面进行竞争。所以我们遇到过的唯一一家狂虐过我们的公司就是顾客联合体。无论Bungie还是暴雪都吓不倒我们，但我们不会试图与用户群体竞争，因为我们早就知道我们必败无疑。一旦我们开始建造玩家交互界面，他们立刻就开始了相互交易，出现了各种令我们感到惊讶的现象。所据我所知目前有人在游戏内每年能赚到50万美元，靠得就是向其他客户出售内容，而且这50万是他们实际拿到手的金额，因为我们要从交易金额当中分红。开始这样做的最初两周我们一不小心把PayPal玩坏了。PayPal拒绝成为玩家之间的交易平台，因为他们想不出来在游戏内部进行什么样的交易能产生如此之大的现金流，除非是毒品买卖。我们不得不亲自出面向对方解释，玩家卖的是专供游戏角色佩戴的特色帽子（笑声）。

还有另一个奇怪的现象：有些其他游戏公司的员工在我们的游戏里赚到的钱甚至超过了本职工作的收入。再接下来游戏当中出现了通货膨胀与通货紧缩。我们看到用户创建了他们自己的货币，也看到国家开始创建针对游戏内部交易的监管机制，例如韩国政府就要求玩家在填写所得税清单时将玩游戏获得的虚拟收入也写进去。那么我们是否应当针对这部分玩家提升稀有物品掉落率从而抵消他们的纳税支出呢？又应当如何应对游戏内物品购买价格的差异呢？我们应该做些什么？是否应当针对低收入人群调高掉落率从而提供福利呢？又或者我们应当降低他们的掉落物品的价值，好提醒他们拿着游戏里掉落的帽子去换奶酪汉堡呢？总之《军团要塞2》里的交易行为极其壮大，尽管目前只是最原始的以物易物，但是依然出现了流动性问题。例如被公认为交易媒介的特定种类的帽子在每天的不同时刻的数量会有波动，有时此类帽子突然用光了，于是就爆发了一场小小的经济危机。这时我们想：“兴许真应该找个经济学家咨询一下。”

（听众提问）

我认为价值就是价值，游戏内的虚拟商品与许多其他类型的用来彰显身份地位的商品实际上没什么不同。为什么有人非要买保时捷呢？开什么车不是开？钱本身的价值又是从哪来的？“游戏里的物品都没有真正的价值，因为运营商想放多少就放多少。”那我倒要问一句：钞票不也是政府想印多少就印多少吗？这时候对方一般都会脸红脖子粗地来一句：“你这是抬杠！”（笑声）我们正在努力优化生产力，这就需要你开始考虑生产力方面的问题，关键就在于如何衡量价值。此外还我担心初始条件的些微差异会导致迥然不同的结果，通过采用正确的结构与约束条件，我们可以尽早避免日后的动荡。

（听众提问）

我们认为玩家需要某种市场，而我们的工作就是最大限度地提高用户的生产力并创建数字产品和服务，市场将决定每种行为与产品的边际增值。我们不能仅仅根据向用户提供各种玩意儿的能力来定义生产力。假如《军团要塞2》当中各种稀有帽子随便掉落，那么帽子就没价值了，还会出现巨大的通货膨胀。根据我的设想，未来很可能会存在某种中心经济体，所有游戏都挂靠在上面。玩家可以在某一个游戏内部创建商品和服务，并与其他人乃至其他游戏进行兑换。一名玩家说：“我有一顶帽子。”另一个玩家说：“这顶帽子是我设计的。”对于游戏而言，帽子的设计者和创造者要比仅仅通过交易或者其他方式获得这顶帽子的人更有价值。所以在游戏当中创造价值的方式也会有很多种。有些人或许会在现有游戏内部从事套利活动，寻找交易机会，创造帽子交易的流动性市场。其他人则会建立自己的游戏，包含动画、模型以及环境等内容。我们现在正在整个系统当中探索所有权与作者身份的概念。在理想状态下，用户可以在某个游戏中创造某些事物，然后与其他游戏的玩家进行价值交换。我认为每个人都可以理解这个概念。这是一种相当简单的思考生产力的方法。

但我们认为真正优秀的玩家对于游戏社区来说才是压倒一切的价值来源。关于这些玩家，挑战并不在于如何创造价值，而是在于如何将价值转换成钱。以DOTA2举例，目前全球顶级战队之一是乌克兰的Navi，战队成员Dendi可以算是游戏界最迷人的人之一。当Dendi或者Navi战队打比赛的时候，粉丝们可以购买加油横幅来支持他们，购买横幅的粉丝或许会、也或许不会得到奖励物品作为回报。战队可以拿到横幅收入的一部分。这就是让战队通过娱乐他人来赚钱的好方法。所以我们正在寻找方法让粉丝们表达他们对Dendi的支持，而不是试图直接在YouTube频道上打广告。这是促进职业玩家与粉丝互动的更直接方式，同时在逻辑层面上挥舞虚拟横幅的粉丝群体也能获益。我们预计像Dendi这样的高手很快就会通过横幅销售分赚到几十万美元，而Dendi也会因此而拿出更多时间去娱乐粉丝，例如尝试一下冰女出五狂战打核心这样的骚套路。

所以一家公司在制作游戏的时候需要考虑不同游戏之间的一致性，游戏当中的资产应当能在游戏之间兑换。我们需要为用户提供更多的生成内容的方式，以便他们积累可兑换的资产并且保持其价值。下面我谈一下我们如何落实这种新的理解游戏的方式。目前Steam本质上是一家布展大厅。其他公司打电话来说：“嘿，能把我们的游戏放在Steam上吗？”我们现在每天都要上架三款游戏。无论我们是否愿意，我们现在都成为了隔在用户与内容之间的瓶颈。有时你确实有理由在内容创建者和消费者之间人为创造瓶颈，例如如果你想让相对价值向经销环节转移，就可以削减商店里的货架空间。我们并不打算这么做。如果我们的想法是正确的，那么Steam就只是一个网络应用程序编程接口而已，应该只是一种发行模式。当然我们必须担心病毒和恶意软件之类的东西，但基本上任何人都应该能够通过Steam发布任何东西。Steam只是一大堆服务器和一大堆网络带宽而已。我们并没有坐在创作者和消费者之间，而是尽可能地远离两者之间的联系。所以其他游戏公司用不着打电话给Jason Holtman大喊大叫，催促Steam赶紧上架自己的游戏。这不是Steam的办事方法。

根据我们对于行业走向的看法就得出了这样的结果。在《军团要塞2》当中任何人都可以制作内容，因此好些玩家都创作了特别搞怪的内容。《军团要塞2》没有特权内容的概念。在Steam上面，商店里售卖的都是特权内容，商店就是一系列编辑视角的集合。但是用户生成的内容才是正道，这意味着其他公司也可能创建它们自己的商店并且连接到Steam的后端。任何人都可以创建商店并且基于市场机制来确定价格，假如定价太高店铺就会自动关门。假如你玩过一系列有趣的游戏，而你的朋友在逛过你创建的商店之后也决定入手其中的几款游戏，那么你理应因为自己的这点创造力获得一定比例的收入。大多数人的游戏收藏或者朋友圈都算不得有趣，不过总还会有些人不惜耗费精力将自己的商店打造成另一类游戏体验。Old Man Murray与零标点喷神都是这方面的典范。我很乐意根据这二位的推荐来购买游戏而不是根据其他宣发渠道。允许产品登上Steam的权限与规定Steam商店上货方式的权限一般被视为Steam最珍贵的资产，必须非常谨慎地保护起来。不过根据我们的重新思考，Steam实际上只是一般化的网络服务而已，不该由Valve公司一手掌控，应该让更多人能够在这里创造真正有趣的内容。这个过程将会增加很多价值。通过市场机制，用户也可以凭心意奖励那些建设了有趣商店的人们。我们将经营理念转变的高层次概念转化成了一系列具体的产品设计。

正如我之前所说的那样，我们做过的事情之一就是探究了作者权与所有权的概念。如果我创建了一套纹理，有人利用我的纹理进行建模，又有人根据建模设计了关卡，最后一个人将这一关卡销售给了用户，那么我应该获得哪些收益分成呢？这取决于我一开始签署的条款，这些条款必须用心构想清楚。这意味着我们需要花费大量时间来构建合理的利益分享框架，帮助人们提高生产力并且获得应有的回报。即便在Steam刚刚起步的时候，我们也能帮助其他公司的员工提高生产力，甚至比他们所在的公司更擅长这么做。我们一直在不断提升生产力的最有效最基本方式究竟是什么。

Yanis和我目前正在开展的工作之一就是让预测市场成为某种更容易参与的事物。我们认为预测市场在娱乐方面以及信息捕捉方面都有很大的价值，我们也认为一旦每个人都习惯了预测市场，这将会成为非常有益的工具。我绝对相信预测市场上线三个月之内就能做出十分可靠的预测，甚至比典型游戏发行商对于自家产品做出的预测更可靠。所以我敢打赌，你可以让二十个玩家建立一个预测市场，并且预测出《使命召唤：黑色行动》的最终销量，这个数字将会比我们使用的任何市场服务都更准确。如果有一个预测市场的主题是名义GDP水平，那么对于经济学家来说肯定非常有价值，这也是我个人最喜欢的市场。但是与此同时也可以存在一些以搞笑为目的的预测市场，例如预测林赛.罗韩距离下一次进戒毒所还需要多久（笑声）。

（听众提问）

我们有很多很多的数据，但是针对数据的分析却很难。我们想要把所有这些数据尽可能广泛地提供给人们。如果创造帽子能产生价值，那么对于Steam数据进行分析肯定能产生更大的价值。所以我们所做的一切都是为了系统性地为广大观众们创建一个参与框架。我确实能做好我的工作，但是如果能让Reddit替我完成完成我的工作岂不是更好吗（笑声）？

（听众提问）

首先游戏作弊也分很多种。游戏开发者最容易犯的错误之一就是将玩家构想出来的真正有趣的行为当成作弊。游戏开发圈子里至今还在流传《创世纪》与Lord British的故事。本应刀枪不入的Lord British在游戏内测当中死在了不守常规的玩家手里，游戏设计师们随即封禁了这位玩家的账号，却没有意识到他们刚刚见识到了在线游戏领域最酷的现象。他们的失策迫使游戏世界倒退了好几年。所以面对此类现象，首先要谨慎，其次要多动脑筋。社会系统的普遍特征之一就是人们必须对未来抱有信心，无论是你的房子还是房子里的陈设，假如你的财产权并不是无条件的，那么财产的价值就会受到影响。Yanis与我曾经谈到过谋杀的问题。世界上有些地区的凶杀率远比北美洲高得多的社区时，安全感缺失对于当地社会财产权体系的影响也是显而易见的。这一点确实很重要，确实有一大堆技术问题需要解决，但是假如你不能提供足够的安全性，后果将会波及整个游戏世界。

（听众提问）

我认为通过发放源材料和目标来助长生产力并不是我们所做过的最成功的事情之一，而我们的失败又限制了人们参与游戏经济并且创造价值的方式。对于大多数人来说游戏经济太难以逐步进入，所以我们觉得帮助人们成为游戏经济成员的最佳方式是按照对待多人在线游戏的方式来对待游戏经济本身。我们要向新玩家分配教学任务：买一顶帽子，卖一顶帽子，修改一顶帽子的颜色，等等。要按照打怪升级的模式培养用户逐渐熟悉并参与到游戏经济当中来，因为这两个过程其实非常相似。

（听众提问）

他们的动机其实是两者皆有的，他们确实会获得大量的现金，同时也会获得很多其他奖励。我们并不打算将现金回报与其他奖励区分开来。我们认为对于游戏社区来说，金钱的流向是彰显设计师意图的重要工具。如果人们做事的动机是希望朋友觉得自己很酷，他们依然完全可以这样做，单纯的荣誉奖励体系依然会为了他们而存在。但是为了让人们真正评估他们所做的事情是否有价值，必须借助货币。“我做这件事能比做那件事多赚十倍的钱！”，这样一来信号就变得更加明确且可比较了。

公司这种东西究竟为什么会存在呢？如果你是一个经济学家，你所面临的挑战之一就是要解释究竟为什么我们需要公司，为什么单凭价格机制本身不足以实现良好的组织生产以及资本配置……个人电脑与互联网为创新和竞争创造了非常重要的框架，其中最重要的后果之一就是摩尔定律及其各种变体的出现。不仅仅是计算，而且数据通信与访问的成本都在呈现指数级别的下降。前者固然价值极大，但后者的意义同样不能忽略。很多无政府主义者都先于主流社会意识到了这一点。从经济角度来看，便宜的信息遏制了道德风险、代理成本以及信息不对称。在你们这一代人面前我提出过以下观点：你不可能向Reddit说谎。很多人都试过，但他们不明白Reddit多么擅长戳穿扯淡（笑声）。从经济学家的角度来看，这可是克制信息不对称与道德风险的超强能力。

我历来不待见主机，很多人对此都大惑不解：“主机平台的竞争力多强啊？”我之所以不喜欢主机，因为主机是封闭平台，主机的流行极大地加剧了竞争，我认为这一点很不好。主机增加了进入市场的成本，很多有好想法的人们都很难依靠自己的生产力在封闭平台内部赚钱。此外主机还延误了标准化的进程。在我看来，大多数公司行为都消耗在内部寻租当中了，这实在是考量人们在企业内部角色的黑暗方式。标准化的最大好处就是消除寻租能力——为了这个题目专门再搞一场讲座都不嫌多。但是对于在座的各位来说有一点似乎相当明显：互联网远比通用汽车或者西尔斯百货更擅长将一群人组织起来做同一件事。很多被这些公司视为资产的东西其实反而会干扰他们的决策。总而言之，我认为公司是互联网出现之前最成功的组织生产与分配资本方式，仅此而已。

我本人有一台价值百万美元的数控机床。制作东西是我的业余爱好，尽管有些走火入魔（笑声）。我原以为我的业余爱好与日常工作毫无关系，但是事实上所有与车床加工相关的问题都是软件问题。车床加工角度的选择就好比材质渲染。在三维空间中雕刻一块铝胚像极了在电脑里绘制三维物体。为了提高车床的使用效率，你需要对一大批软硬件进行标准化并创建一套网络接口，这样才能保证加工流程的顺畅进行。原本我只是想要养成一个爱好，结果却发现这个爱好像极了当初我们不断完善《反恐精英》的过程，因为这两者都涉及到一连串旨在改善现有状态的决策。目前有好些车床工厂都不卖车床了，而是向更广泛的受众直接出售车床产能。如果你能让所有车床都采用同一套标准，就像tcp / ip提供了标准互联网协议那样，那么每一台车床的生产力都将会得到极大提升。所以我的爱好看起来很像我的工作。

我实际上认为这种关于车床加工的新理念与现实世界的联系还是太紧密，相比之下3D打印更接近游戏世界。微交易已经是3D打印界的常态了，3D打印机的所有者要面向全世界的受众制作各种定制物品。如今有些公司已经懒得销售3D打印机了，而是直接销售3D建模，你所要做的就是用自己的打印机运行他们的软件。我认为这样的业态将会越来越普遍。根据互联网时代之前的思维方式与用户沟通依靠的是广播媒介，这种沟通将用户群体概括成了千人一面的整体存在，因此同一款产品就能满足所有人的需要。现在大家都想当然地认为每名消费者都理应得到相同的产品，而我们的孩子则会认为这种想法不可理喻，因为他们手里的每一件产品都是专属定制的。这种转变意味着我们今天在电子游戏领域的学到的经验将会在未来应用于更广泛的行业。谢谢大家。