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主题:【原创】现代工业安全生产管理点滴谈(上) -- 晨枫

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家园 【原创】现代工业安全生产管理点滴谈(上)

工业管理其实不懂,不过常在河边走,不会开船,也见识过开船,咱就瞎扯扯见到的事情,还请方家斧正。

工业管理的范围很大,既然咱们是“点滴谈”,那就只能挑着扯,比如项目管理过程、产品开发过程、技术改革过程、安全生产过程、规范操作和员工培训过程、设备维修过程等等。人事和财务的事情咱们不熟,那是河汊里的勾当,咱们在河边看不见,也乐得清净。原料供应、产品发送、生产调度也是大头,这些个事情也 不熟,只有打一个哈哈了。

不管在哪里,安心日常工作的没有好果子吃,要升官发财,抓项目是最好的捷径,这一条,古今中外,概莫能外。大型项目的事情比较复杂,也都是请人做,马鹿对这档子事情熟悉,咱就不废那个话了。中小项目和“抓革命、促生产”第一线的人关系比较密切。况且不管在哪里,项目都是一时的,公司的成败还是要靠日常工作,吹鼓手围着的总是默默无闻、吭哧吭哧的抬轿手,这一条,也是古今中外,概莫能外的。而工业界日常工作最重要的一条,就是安全生产。这包括日常生产,更包括技术改造。

日常生产的安全操作涉及的范围其实并不大,归根到底,只有一条:规范操作。规范操作包括两部分,一是有健全的标准操作规范(Standard Operating Procedure,简称SOP),二是健全的员工培训和考核体系。

健全的操作规范必须涵盖所有的主要设备的正常操作步骤,包括启动(start up)、停车(shut down)、加料(inventory)、放空(de-inventory)、隔离(isolation)等。这是从单件设备出发的SOP,还有从生产过程出发的SOP,涵盖多个设备,比如反应器“点火”(light off,意为开始反应)、精馏塔开工、过程开工前的打循环(circulation)等。操作规范的目的不是束缚人们的主观能动性,而是减少操作中的随意性,避免不必要的人为错误。控制室里有一大排书架,放的就是各班组的SOP。除非是天天做的事,很熟悉了,否则只要有一点疑问,首先应该做的不是“不耻下问”,而是查阅SOP,只有对SOP有疑问,才到不耻下问的时候。所有操作规范必须标明:

? 涵盖范围

? 操作步骤

? 延续时间

? 参数数值

? 遇到意外的处理办法(比如马达不肯启动,泵的压力上不去)

非常重要的是,所有SOP都必须写明作者、版本(revision)和最后修改的时间。这一方面是明确责任,但更重要的是,到修改的时侯,有的地方可能不清楚原意,找原作者比较容易澄清。

SOP的一个特别的分支是紧急操作规范(Emergency Operating Procedure,简称EOP),对所有可以想象得到的紧急情况,都要有相应的EOP,包括断电、控制系统全面失灵甚至重大天灾、恐怖分子袭击。EOP必须放在容易拿到的地方,便于在发生紧急情况时按图索骥。EOP不是给事先对应急处理没有任何训练的人用的,如果两眼一抹黑,完全靠EOP来应急,那肯定要误事。紧急情况毕竟少,很多人应该没有真正遇到过,完全凭记忆容易有遗漏或错误,对照着EOP就好多了。换句话说,EOP像考试时容许带书进去一样,用于提示的。

这是工厂里的情况,实际上开飞机也是一样。民航飞行员的飞行包里,就包括EOP,在发生紧急情况的时候,也要有副驾驶照着EOP念下一步的指令,正驾驶做动作。

SOP包括的是方法,但不包括正常生产的过程参数。生产线开动起来了,只要不启动新的设备,就没有SOP什么事。接下来是调整过程参数,使产品达到规定的质量指标的问题,这就是标准操作条件(Standard Operating Conditions,简称SOC)。对于任一个产品,主要过程参数有目标值(aim)、高限(high limit)、低限(low limit),主要参数不仅包括质量参数(产品的强度、色泽等),更包括工艺参数(反应器的温度、压力等)。操作工的目标是将产品质量保持在目标值上,最低限度应该保持在高限和低限之内。为了保证质量,操作工容许对工艺参数作一定的调整。如果一切正常,质量参数在目标值上的时候,工艺参数也应该在目标值上。如果质量参数在目标值上,但工艺参数稳定在偏离目标值的地方,那生产过程肯定有什么地方出了问题,就要找问题,而不是简单地把质量维持在目标值上了事。操作工对工艺参数的调整以不超越工艺参数的高限、低限为界。如果工艺参数已经达到界限,但质量参数依然不能达标,操作工必须征求部门的主管工程师的指令,才能“越界”操作,大多数情况下,可以通过调节常用工艺参数以外的过程参数,帮助主要工艺参数回到正常范围。

这是正常情况,但事情总是在不断变化的,技术进步的核心在于进步,什么都不敢或者不愿改变,死守陈规,那离落后过时也就只有一步之遥了。问题是怎么变。

兴之所至、灵机一动地改变,变好了是侥幸,出了事故,那就悔之莫及了。如果有控制地改变,那就可以既容许改变,又最大限度地避免不必要的惊讶甚至灾难。这是一门学问,官话叫Management of Change(简称MOC,不知道合适的中文译名应该是什么?),或者Facility Change Management(简称FCM,同样不知道合适的译名),核心在于management,也就是说,有控制地进行。

MOC的基本步骤是:

1. 提出想法(idea generation)

2. 评估可行性(feasibility evaluation)

3. 制定轻重缓急(prioritization)

4. 评估风险(risk evaluation)

5. 实施(implementation)

6. 投运(commission)

7. 书面记录(documentation)

8. 交工(sign off)

在更高的层次上,就要包括经济效益分析、公司经营方向什么的,就超出这篇小文的范围了。

MOC涵盖所有和产品质量或安全生产、环境保护有关的行为。开发新产品、安装新设备、改革现有工艺、改装现有设备、改变SOC和SOP(包括EOP)修改控制系统硬件软件,都要受到MOC的节制,尽管具体适用的条款可能有所不同。

所有的改变都是从提出想法开始的。所有人对所有问题都能提建议,也鼓励体建议,但“说干就干”或者在建议箱里投小纸条的年代已经过去了,为了集中管理所有的建议,一般都用SAP一类的ERP(Enterprise-wide Resource Planning,指全公司范围的信息、资源和任务管理)系统。提出建议的人要阐明问题所在,可能的话,还要包括解决办法的建议。建议中要指定由哪一个部门负责处理这个建议。

主管部门接到建议后,交由有关人员研究,首先确认问题确实存在,再对解决问题方法的建议作可行性评估,必要的话,要做一些试验对建议进行验证。在实际操作中,并不一定是这样“官僚”:你提建议,我审批。大家都是在一起工作的,对问题都心中有数,提建议的时候,已经有有关人员的参与,这时按MOC按部就班的主要目的,是把工作量列入有关的管理系统,好综合平衡轻重缓急。

如果要进行试验的话,需要一些额外的步骤。各个公司的叫法不同,但一个比较通行的叫法是Experimental Operation Instruction,简称EOI。这是一个由规定格式的试验指导文件,规定

? 试验的目的

? 理论依据

? 考虑过的其他方法

? 为什么不用其他方法

? 试验可以开始的条件

? 具体的试验步骤

? 需要特别注意的工艺和质量参数

? 试验时机

? 时间长度

? 由谁主持

? 需要什么人在场

? 可能出现的意外

? 对已知意外情况的处理

? 出现意外时由谁决定下一步怎么办

? 试验成功的准则

? 中止试验的条件

? 需要什么样的支援人员和设施当班或待命

当然,光有EOI文件是不够的,所有EOI要进行风险评估,很多意外情况在制定EOI文件时没有考虑到,奉献评估的结果要加进EOI文件中去。EOI开始前,有关人员要对操作人员作讲解,回答操作人员的疑问或质疑。最重要的是,EOI完成后,要及时写出书面的总结报告,把试验结果和发现记录下来。EOI记录是非常重要的,这是重要技术改革的依据,和经验的总结。实际生产中,变化的因素太多,光靠数据分析有时无法区分导致特定现象的原因,只有EOI这样有控制的试验才能确定因果关系。

人们对改变现状的想法可能很多,有关人员的手头也不会闲着,这就需要对所有建议的轻重缓急作综合平衡,这就是所谓prioritization,确定优先等级。一般每星期几个部门的人都要碰一下头,对全厂的具体任务作prioritization。

关键词(Tags): #班门弄斧元宝推荐:闲看蚂蚁上树,四月一日,

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