主题：解读国资委新政策——央企实施经济增加值考核 -- 土拨鼠yuanap
家园 忙总研究这许多都说无门可入，难道说结论要落到斯隆身上? 彼得·德鲁克说过斯隆批评他把管理制度放在了人前，而斯隆自己的说法是制度是为人服务的。
看别人写的韦尔奇传记，里面提到这么一件佚事：
韦尔奇上台后，首先的事情就是废除了各分部每年向董事会做的年度汇报。而他上台前，做这种年度汇报是他的拿手好戏，封装都是金光灿灿的。 呵呵
另外，韦尔奇上台前，GE内部也是官僚严重。而领导人的选任过程，也是公司政治纷争严重。
家园 在西西河讨论GE注定是很困难的事情，因为西西河是茶馆 不是专业论坛，集聚的专业管理人士实在有限，不能群策群力（这是GE的绝招之一）。
我的角度是这样：其他专业化的流程型企业，例如沃尔玛，UPS，美联航，BP石油等等，如果让我去做CEO（当然是梦想），我不会害怕，知道该干什么，知道一步一步怎么走（当然业绩如何要看实际结果，天时地利人和缺一不可），但是如果让我去GE做CEO，将不敢去，因为不知从何入手。
第一个问题是：资源如何配置以保持多元化格局的持续竞争力？
第二个问题是：如何判断不同行业的机会和风险组合对GE的整体影响？
第三个问题是：如何平衡各行业的风险和收益，以实现风险分散和收益互补？
如果这三个问题无法解答，就不可能掌握好GE这种多元化企业的攻守平衡，或者因为保守失去发展机会，最终走向萎缩和死亡（这种公司很多），或者过于激进，承担了超出自己能力的风险，导致一夜崩盘。也就是或者触礁沉没，或者被竞争者淘汰。
但是就我自己目前看到的文件，GE董事会在这三个问题上如何决策的，没有细节。可能真正弄懂需要几次参加GE董事会。（但这是不可能的）
所以我认为我没有找到GE管理运营的大门。
至于GE如何制定计划，如何设计组织结构，执行流程如何，监控体系如何，那倒是比较熟悉了。（但是写出来得写几本书，非常复杂，非常琐碎，并不适合在茶馆来讨论）
可是他的决策过程不清楚，单纯学习他的具体管理方法，容易变成东施效颦，画虎不成反类犬。
家园 也许GE的管理层自己也不清楚呢^_^ 现在觉得这些到了一定规模的企业都是很抗造的，
管理层犯点错误也不一定能在几年内导致企业垮掉。
记得GE也有金融公司，不知道危机期间表现怎么样。
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家园 我没有很深厚的管理背景，所以也就和忙总在茶馆闲说两句： 从您的回复中，我感觉忙总把自己摆的位置是总裁、COO的位置，在用总裁、COO的思路看企业：
我的角度是这样：其他专业化的流程型企业，例如沃尔玛，UPS，美联航，BP石油等等，如果让我去做CEO（当然是梦想），我不会害怕，知道该干什么，知道一步一步怎么走总裁、COO的工作基础相对是稳定、内向的，强调精益化的管理。
其次关于这三个问题：
第一个问题是：资源如何配置以保持多元化格局的持续竞争力？第二个问题是：如何判断不同行业的机会和风险组合对GE的整体影响？
第三个问题是：如何平衡各行业的风险和收益，以实现风险分散和收益互补？
我感觉忙总的思考有追求终极解决方案的味道，好像解析数学题。呵呵
从韦尔奇的自传里，我看到他当CEO的做法是动态管理：
1.先砍掉不要的业务。所谓非前3企业，小批量、快速反应企业，比如小家电。
2.再砍掉末尾的管理者。所谓每年、每10人淘汰1人，并且坚持。哪怕被裁剪的是合格、但末位的管理者。
在此基础之上，开始解决忙总的3个问题，方法基于三个主要基点：
A.消化企业多余的资产、管理能力。比如收购RCA和它的子公司NBC。好像对GE而言，够大、有合适的管理人员和管理模式，有正向现金流的业务，就是好业务。
B.特别重视明星业务。比如GE医疗、GE金融。
C.现有业务重大项目的董事会审核。
从1、2，到A、B、C构成一个循环，不断调整。再加上深潜、人员多角度评估等去官僚化做法。
过程中，GE也犯过巨大的错误，一个好像是汤姆森电视，收购医疗业务附带的，最后廉价处理了。一个是华尔街的一家投行，好像就是米尔肯的那一家，德雷克赛。
管理资产负债表、现金流，重大项目决策，考核、培养管理人员，这些应该是忙总熟悉的日常工作吧。为什么忙总会信心不足呢？莫非自我要求太高，不允许自己试错？或是工作环境的问题，不能出错，害怕毁掉一世英名？还是无意协调企业外的事情，想做纯管理者呢？呵呵
家园 不是，看别人做事情和自己做事情是不同的。就像坐车 的人很难体会开车的人在干什么。韦尔奇自传中只写精彩的，有戏剧性的，能充分展示自己天才的部分。实际对一个管理者来讲，他讲那些工作占的时间比例不到10%，另外90%都是在做非常基础的工作，而这些基础工作的质量决定企业的生死存亡。例如预算编制，作为总裁来讲，必须在各种两难中作出取舍：眼前与长远；财务收益与发展潜力储备；股东利益与员工激励；社会责任与企业收益；风险与收益；。。。。。。等等才能确定资源的有效配置。又例如预算执行，总裁必须在成本与效率之间作出选择：过度监控会导致效率下降，过于强调效率会带来运营风险；过于强调技术，会导致忽视客户体验；过于强调成本，会导致质量下降；过于强调生产效率和产能，会导致生产瓶颈和浪费；。。。。。。等等。这些问题都不是韦尔奇愿意写的，但是确实是实实在在的大问题。目前对一个专业化的流程型公司而言，我自问有点心得，但是对一个多元化企业而言，上述问题（本质是在N个互相叠加的跷跷板上顶着一个利润指标耍平衡）的答案就心中没底。
我是实实在在在考虑怎么干。当然如果去跟商学院学生讲课，我想我也可以头头是道，眉飞色舞的。但是要具体运营，却不能有任何假设或侥幸。
家园 说到企业管理，这两天刚听说的 某公司上半年给参与某项目的人员每人发了3000块钱的奖金
这两天听说这笔钱要再从自己的年终奖里扣回来，所以其实大家的奖金还是完全一样的。
某国企
家园 原来真的会有同类的事情发生啊 这样的事情不会只在一个国企发生，也不会只发生一次。
哈哈哈，完全不能理解国企中HR的行事。
家园 妙，成本与效率之间的平衡 我工作过的公司就存在监控与效率之间的矛盾。由于过于强调对属下各企业的监控，导致企业频繁应对检查，汇报，审核。从而降低了效率。大家都看到了问题，但身不由己。因为执行人没有权利去改变现状。
家园 这就是你们总裁不合格。
家园 一点浅见 跨国公司的优势在于职业经理人，
在于组织的自我复制。
复制好了，不同行业和子公司用同样的报表和数据，
基于历史数据的统计和分析，
抓住创新和成长，砍掉风险大的公司；
收购并消灭对手和潜在对手，
韦尔奇就不用那么累了。
他在位的年头，也正是GE金融集团东征西战的年头
韦尔奇的成功，也是美国货币战争的成功
- 复 一点浅见
家园 你这个观点有新意。但是还是有问题。 1、“跨国公司的优势在于职业经理人”，我见过一点他们的职业经理人，从职业道德和管理水平上，不比我们的管理人员有优势，就会照本宣科，僵化搬所谓成功经验，在中国成功的外国职业经理人几乎没有。
2、“在于组织的自我复制”，在GE这样的公司是做不到自我复制的，他的官本位和官僚决策体系仍然存在，授权管理比我们央企严格得多。
3、“复制好了，不同行业和子公司用同样的报表和数据”，这个我们现在也是一样的，都在同一个信息平台上管理：例如ERP，SCM等等。
4、“基于历史数据的统计和分析”这个我们也是一样的，使用的工具盒平台甚至比GE先进得多。
5、“抓住创新和成长，砍掉风险大的公司”，在机会没出来之前，什么是创新和成长的项目，这是真功夫，GE能否做到我不知道（我相信GE也不会算命），大多创新项目都是靠运气撞出来的，不是事先设计或判断的。例如微软，例如DELL。
6、“收购并消灭对手和潜在对手”这个我们比GE厉害，国务院一纸文件就搞定，直接划拨。看看电信行业的吉通、铁通、卫通都到那里去了就知道了。
“韦尔奇就不用那么累了。
他在位的年头，也正是GE金融集团东征西战的年头
韦尔奇的成功，也是美国货币战争的成功 ”这条无法判断对错，因为有阴谋论的嫌疑。
家园 和忙总抬杠 1、“跨国公司的优势在于职业经理人”，我见过一点他们的职业经理人，从职业道德和管理水平上，不比我们的管理人员有优势，就会照本宣科，僵化搬所谓成功经验，在中国成功的外国职业经理人几乎没有。
----第一我真的不了解大型央企的管理人员的水平，只能靠自己推想他们做事的风格仍然是效率低下；第二我说的有优势的职业经理人是指GE在各国当地培养的本土经理人，特别是中国这些人。
2、“在于组织的自我复制”，在GE这样的公司是做不到自我复制的，他的官本位和官僚决策体系仍然存在，授权管理比我们央企严格得多。
---但是中层和底层的执行力会更好。我现在认为国内最有职业素养的人员大都经过外企的培训，诸如四大之类，出来的人沟通能力，积极性，敬业和国企出来的都有明显的优势。
3、“复制好了，不同行业和子公司用同样的报表和数据”，这个我们现在也是一样的，都在同一个信息平台上管理：例如ERP，SCM等等。
----我谨慎认为mang总的公司和格力，苏宁这种民企做的很不错，但是大型央企。。。我真的不知道。
4、“基于历史数据的统计和分析”这个我们也是一样的，使用的工具盒平台甚至比GE先进得多。
----西方对数据的准确性和时间长度比国内的都先进，您同意吧？
5、“抓住创新和成长，砍掉风险大的公司”，在机会没出来之前，什么是创新和成长的项目，这是真功夫，GE能否做到我不知道（我相信GE也不会算命），大多创新项目都是靠运气撞出来的，不是事先设计或判断的。例如微软，例如DELL。
---大多数的创新，实际上是已有技术的组合和跨界运用。而不是原发创新。
6、“收购并消灭对手和潜在对手”这个我们比GE厉害，国务院一纸文件就搞定，直接划拨。看看电信行业的吉通、铁通、卫通都到那里去了就知道了。
---国内的并购真能把对手团队瓦解吗？能划拨其他国家相关公司吗？
“韦尔奇就不用那么累了。
他在位的年头，也正是GE金融集团东征西战的年头
韦尔奇的成功，也是美国货币战争的成功 ”这条无法判断对错，因为有阴谋论的嫌疑。---GE也在去金融化。
- 复 和忙总抬杠
家园 基本同意你的观点，国内应该分为真正的企业，例如民营 企业，和伪企业，例如央企，两类。因为央企本质不是企业，仅仅是一个带有赚钱任务的政府机构。正宗政府赚钱是靠收税，央企赚钱实际靠的是垄断资源，本质都是一回事情，都是大众的东西。所以说央企的领导是企业家，不如说是号称企业家的政治家为准确。政治家的游戏规则与企业家不同，所以一切都不同。
至于目前中国的民营企业管理水平，与西方差距极大，基本还在单打独斗阶段，还在玩明星效应，还在耍飞镖。而西方早已进化到靠系统力量打群架，靠整体效应，靠手枪甚至导弹。
所以我认为民营企业现在学习GE还为时尚早，基本是还在练马步阶段，要学习降龙十八掌是不太现实的。
我对GE的考虑不是基于央企这个平台，也不是要准备在民营企业使用。而是我的个人兴趣：就是假定让我去GE，我怎么才能玩得转。结果发现目前我顶多顶多只能可能玩得转象沃尔玛、UPS、泛美航空这种专业化流程型公司，而GE想都不要想。
家园 我在国内外企工作过，包括美资和欧洲公司， 行业涉及IT、通讯业，熟悉的领域是市场、销售、售前支持、售后服务这一部分，不大了解生产环节。
诚如忙总所言，外企经理人的职业道德、管理水平未必就比大国企高，也一样充斥了拍马屁和政治。但在内部机制上确实有效率、趋利的优点。
年末、年初，基本是订任务的阶段，主要工作是和上级对任务设定讨价还价。但这里面最核心的子项，其实是资源的争取，主要体现在预算，载体是各种活动计划。各部门：市场、行业、渠道都是如此，和国企应该区别不大。
但在年中执行时，就充分体现优秀和平庸管理层的区别。
外企特别强调沟通，会议、email漫天飞，平庸的基本是政治第一，参与、打太极、推卸是主题，优秀的大多是内部销售高手。从地域上分，位于一线的国内各部门分别向亚太、总部，功能区分上，行业、渠道销售部门分别向市场、售前、售后技术、总经理争取他们列支的年内资金预算、人员出差、客户访问、技术支持、高层拜访等等灵活配置的硬性资源、软性资源。从二线部门讲，他们对一线部门基于资源要求、主题、工作内容配合度、过往成就、预期产出、影响、个人关系等进行综合评估，拨放自己掌握的软、硬资源。如此形成良性循环：一线优秀出成绩、拿资源就多且容易，二线选择正确、自己业绩添彩、会更向优秀倾斜。这样一个年度循环，内部又套着季度小循环，并且随着人员变动，始终在动态调整。从内部看是无数小集团在各自进行利益最大化的努力，最后构成了大集团的正向利益。所以优秀管理人员的一个重要标志，就是丰沛的内部人脉关系。
额外再说一段：
在中国成功的外国职业经理人几乎没有这个还是有的，比如诺基亚的collin 赵，大约是这个名字，芬兰人？而且异常成功。
大约4、5年前吧，国产手机异军突起，可以说从0到半壁江山。collin赵构化、主持的诺基亚手机渠道的变革，从一二级市场、透过省代的粗略市场覆盖，直达3、4线城市的全覆盖、精细化、直接渠道管理，并且情报反馈、指挥灵活。手机市场占有率最高达到了37％。而另一位手机巨头摩托罗拉却就此沉沦了。
所以，在全市场环境下，消费品行业，外方管理人员还是很有作为的。保洁等也是例证。他们的系统化能力非常强劲。国内的企业，我理解主要还是靠单项超强能力作战的。而希望饲料、脑白金这样的民营企业，在渠道深度，低成本、稠密人员管理方面，也确有独到之处。