主题：【原创】破局——如何当一个力挽狂澜的软件项目经理 -- 如果云知道
家园 【原创】破局——如何当一个力挽狂澜的软件项目经理 这两年，一直想写点东西，
今天，在得知初恋已是某高校副教授，某期刊主编后，突然更想写点东西了，哈哈。这段不能让老婆看见，掐了。
2000年毕业，从事软件行业18年，5年电信，7年外资，4年私企，上个月刚刚成立了自己的软件工作室。一个从码农自己折腾出来的野生项目经理（野生，纯野生，老纯了），突然就想吹吹自己是如果拯救一个又一个软件项目的故事。
也不知道能坚持多久，也不知道有没有看，反正，我就是想吹牛了，哈哈。
通宝推：岑子,方恨少,华恩,nettman,大神盘古,南宫长万,diamond,pendagun,李根,不远攸高,家园 6.与老板沟通的要点 你的老板是谁，很简单，就是给你发工资的人。对于自主研发的产品类项目，老板就是投资人。而对于中标类项目，我们作为乙方项目经理，给我们发工资的是乙方的老板。（本帖子讨论甲方项目经理的内容不多，因为乙方项目经理的工作难度是甲方项目经理的20倍，所以我们以乙方项目经理为重点。）
与老板沟通重要吗？事关项目生死，更与你的工资、绩效息息相关，你说重要不重要？
那句话怎么说来着，老板说你行，你就行，不行也行；说你不行，你就不行，行也不行。那就开始吧。
首先，你要让老板看你顺眼，否则你面试时就game over了。
如何让老板看着顺眼？
1，你别抬杠，别和老板顶嘴，别呛老板。我们虽然不要求你肉麻跪舔拍马屁，但至少，你别当二青头，你说是不是。谁喜欢一个整天和自己对着干的人？
2，学点心理学，比如和老板说话时，很自然的用老板的常用语，动作也顺着做，老板抽烟，你也抽根，老板看看窗外，你顺着看看，会让人觉得你这个人啊，很有亲近感。说话时多说咱们，拉近距离。我当项目经理前，自学过一点点皮毛，蛮管用的。怎么说来着，自古套路夺人心嘛。
3，与老板说话时，带个记事本，随手就记上，老板会觉得你这人特靠谱。
然后，就是沟通了。老板关心什么？最关心的就两点：进度，成本。
一个项目经理，如果对这两个数据都不清楚，那老板炒掉你也是应该的。了解项目的进度、成本是一个项目经理的最基本要求，必要条件。
不同的项目，不同的阶段，老板对这两个数据的关注度也不一样。比如我最近在给一个公司当顾问项目经理，拯救一个关键项目，事关客户关系能否长久保持下去。我今天收到客户的第一封邮件，内容就是一句话：
您好，请根据杨总要求，整理一份偏差分析报告和改进方法！
这说明什么，说明老板目前最关注进度，老板要不计成本的拯救这个项目。
我回了一封报告，我的报告很简单，老板对报告也满意。下面是大致的格式：
偏差：以天为单位的数字
计划：计划当前任务是哪天完成
实际：实际当前任务是哪天完成
负责人：
偏差分析：
改进方法：
如果项目处于收尾阶段，一般从开始测试到准备验收，这时候老板们往往更关心成本。这时候你的报告要清晰明了的告诉老板，每个人在做什么，还要多久就可以撤出。
接着，就是有风险要提前告知老板，比如系统即将上线，你要提前告知老板，万一出问题了，客户可能会抱怨，但是您放心，我们会很快解决。这样老板心里有底，接到客户抱怨的电话，他也知道怎么应付。
但是要注意一点，告知风险和吓唬老板是两回事。告知风险要同时给出解决方案，如果没有给出解决方案，那就是在吓唬老板。
你给老板打个电话：老板，我们要上线了，可能会造成生产系统崩溃，万一出现崩溃，丢了数据就完蛋了，不过你放心，应该不会崩溃的。
信不信你这个电话打完以后，老板会连夜开车去庙里烧香。
另外，就是就事论事，不要和老板说别人的闲话，容易招惹是非。
最后一点，老板和组员一样，需要打气，鼓劲，一定要给老板看见希望，告诉他， 我们完成了什么，有多么多么不容易，很快，我们达到哪个阶段，就会怎么怎么样。适当的时候吹吹风，让老板下定决心的把项目进行下去。
才疏学浅，扣了半天肚脐眼，只想出这么多，大家有经验的，一起补充啊
通宝推：一个农民,李根,大神盘古,柴门夜归,唐家山,文化体制,家园 我今天收到客户的第一封邮件 我今天收到客户的第一封邮件，这里的客户是指我工作室的客户，是聘我的人，是我所拯救项目的乙方老板。晕了没？哈哈
家园 5.改变一个团队的第一步——融入 前面乱七八糟的写了4小结，大家放心，从这节开始，我要认认真真的开始扯淡了。
假如某个公司因为不可知的原因，被你蒙混过关，当了一个烂项目的负责人，那么，下面要怎么做呢？
估计每个项目经理都有自己独特的一套流程，杀猪杀屁股，各有各的道，只要能成功，没有对错之说。
下面我就吹吹我的套路。我认为，进入一个项目组后的第一步，是要融入。只有融入了，才能了解项目组内部的情况。
我是个比较随和的人，没啥脾气，基本上半天吧，就能和团队里面的人聊起来。——能和不同的人快速熟络，侃大山是项目经理的一个重要加分技能。
我一般在一周内，就融入了团队，张家长，李家短，这个项目怎么运转的，每个人干啥，项目组里面的人际关系，项目历史故事啥的，都打听，很八婆。
这里面有个备注，就是一定要提前告知老板，给我一段时间了解项目，基本上需要2、3周时间，在这段时间，如果没有紧急事件，项目组基本按照以前情况运行。为啥要告知老板，因为如果老板不知情，看团队几个星期没变化，还以为招了个混饭吃的废物。（虽然我们的确是混饭吃的，但不是废物，哈哈。）
我下面说说我认为不太好的几种
一种是脾气大类型的项目经理，这种项目经理，一脸严肃，进入项目组后，不管三七二十一，首先来个新官上任三把火，三天两头大呼小叫，而且总希望别人怕他。我个人觉得，这种项目经理是比较low的，本事不大，官气不小。只有没本事的人，才需要别人惧怕他。说来可笑，往往这种项目经理，项目不行，却混的最好，究其原因，可能是他真的没良心不要脸还特能坚持。
一种是再搞一套类型的项目经理，这种项目经理呢，他入职后，第一件事拉人，把自己以前的老同事，老同学拉过来，然后新招一批人，把老人们晾一边，自成体系运转。我认为，这也是一种办法，或许会成功，但容易造成办公室斗争，逼迫老人抱团抵抗、消极怠工。如果老人们攥紧业务逻辑，新团队失败的机率非常大。
每一个项目组都有自己的优点和缺点，我们融入的目的，就是可以贴近第一现场，了解优缺点，为后面的力挽狂澜打下情报基础。毛主席说，不了解，不调查，没有发言权，你作为这个项目的第一责任人，更应该了解第一手资料。
在融入时，一定要让项目组成员感受到，我来是帮助大家的，我们是一个整体，只要我们一起努力，肯定可以完成项目，而且我们大家会一起成长，当项目结束时，我们会发现，自己变的很厉害，会很有成就感。大家有任何难题，问题，困惑，需要帮忙的事情，不管是工作还是生活，都可以找我，只要我可以，我一定帮助你。如果你是真心实意的让大家感受到，基本上，一周你就融入了，而且会自然而然地成为团队的核心。
我是一个比较随和的人，我曾经接手一个烂项目后，保持22人团队，2年零离职率。我离职后，大家依然保持联系。我现在是没资金启动大项目，否则，一呼百应，不怕拉不起团队，哈哈。
通宝推：柴门夜归,不远攸高,逍遥蜀客,小书童,心有戚戚,家园 4.有些中国软件项目经理是一个新物种 有些中国的软件项目经理是一个新物种，基本上可以和超人、蝙蝠侠称兄道弟。
这是硅谷某个公司的软件项目经理要求：
Maintain all project documentation, including project briefs and estimates, technical documentation, status reports, client presentations, feedback, and approvals
Author, assign, and manage creative tasks in Asana
Create, update, and manage schedules
Schedule meetings with stakeholders and capture/distribute action items to team
Lead status meetings
Track burn rates on active projects
Partner with resource manager to match talent to client needs – and secure creative resources for projects through our internal planning tool
Shepherd projects through the creative development process
这是国内某企业的要求：
1、负责项目实施的整体运作及管理；
2、根据项目要求实现概要设计、详细设计以及编码实现；
3、参与系统核心模块的程序编码工作；
4、负责指导程序员解决开发过程中遇到的技术问题；
基本上要求一个人搞定一切。项目管理+系统设计+核心开发，看上去似乎省了点钱，但如果以这样的安排去做大点的新软件项目（60人月），失败的机率在50%。
如果这是一个中标的项目，还需要维护客户关系，需求变化，那么失败的机率在80%。
国内很多作坊式的企业，对项目经理的职责都不清楚，可以说根本就没什么项目管理，一旦接了稍微大点的项目，不失败才怪呢。
通宝推：华恩,心有戚戚,李根,家园 不是新物种，而是实践的结果 这个故事还要从国外和国内的软件项目环境说起。最基本的，国外对软件是非常重视的，而国内完全不一样，基本上还处于“能用就行”的阶段。最近大数据火了一把，变成“好看就行”了。
接下来就是质量和数量的问题。国外非常重视知识产权，导致在软件项目中，每种技术的要求比较高，产出的产品必须有自己的特点。而国内基本上不存在，所以很多东西基本上就是ctrl+c/v。所以对技术要求就低了，这样就导致一个非常可怕的事情，开始比成本。而国内软件公司的数量简直就是灾难。
所以国内的软件公司，基本上很少有60以上的。除非有非常稳定的项目收入源头或者是从其他收入来源。大部分的项目都是10人以下的开发团队完成。这个项目经理，实际上就是小组长(teamleader)。
小组长有那些要求了？最基本的，你需要懂一套开发体系。确保你一个人就可能搭建项目的技术框架。至于小组其他人，基本上就是技术框架的功能细节实现。所以参与编码、负责项目实施、详细设计等都要参加，并且是提供模板的那个人。
至于与领导的关系，小组长按时吧项目完成就行。所以我们coder不需要复杂的人际关系，把控项目就行了。
至于大点的新软件项目，肯定不是一个小组可接手的，那就需要若干个了，所以需要有一个人来协调。这个协调人名为项目经理，实际上是小组协调员，并且非常重要。既要有开发经验也要有业务经验。缺一不可。至于项目文案，在国内基本上没有人看的，因为变数太大。外包还好点，如果是实施项目，特别是政府的，文案基本上没有用。用不给钱威胁，所有的项目经理都给跪。
家园 我想宝退怎么总是失败啊摊手 一想起跟政府做生意就头疼，简直不要人活了。
