主题：【原创】逐鹿蓝天(十二) -- holycow

总体而言，如果波音都觉得他们的技术不足以支撑起下一代窄体机，国内的技术想要跨到前面只会更难。虽然国产飞机在国内市场，可以依托国家扶持而获得一点相对于波音的优势，但这个优势能否弥补我们在技术上的差距，谁也没底吧

如果最后能把差距限制在半代以内就是成功，差一代的话就搞成运十第二了

150 座的飞机好像比较适合中国，

菲利斯以为他占尽了先机，其实克兰道尔早有防备。美航的SABRE系统其实也已经升级就绪了，克兰道尔之所以没有先发制人，一方面美航是联合开发的发起人，起码也要装装样子，不能做第一个毁约的；另一方面，克兰道尔的计划是调动全公司一切资源来打这场网络大战，为此他需要时间来筹集资金和组织团队，克兰道尔从来不打无准备之仗。

联航的声明一出，克兰道尔立刻启动B计划。美航派出了许多由销售代表和技术人员组成的联合销售小组，上门向旅行社推销SABRE。他们按照事先制定的计划，首先拜访历年订票额居首的大旅行社，一上门，先是销售代表鼓动三寸不烂之舌，说明每年每个订票员用手工订票可以做三十五万美元的生意，用SABRE可以做八十万；然后是技术人员上阵，现场演示。资金有困难？没有关系，我们可以请您对SABRE试用提意见，我们付您咨询费。另外，小声地告诉您，我们提供累进制销售佣金，每年在美航订票额超过一百万的部分多给1%，超过三百万的部分多给2%。(记得航空业第一定律吗？票卖得越多，边际利润越高。多给百分之一二的佣金算什么！)

克兰道尔亲自过问这些销售小组的业绩，如果哪个大旅行社丢给联航了，他就拍桌子要求立刻夺回来。有一次联航从一家软件公司那里买了记账软件，准备集成到阿波罗系统中提供给旅行社使用，克兰道尔索性就把那家软件公司收购了。

联航这边，菲利斯只是让各地区经理负责销售(这是做饭店业的惯性了，每个饭店总经理的权力很大的)，总公司没有什么协调，被克兰道尔这一串组合拳打得节节败退。尘埃落定以后，SABRE系统的装机量遥遥领先，美航的飞机数量也许只是第二位，但是美航有了最多的销售渠道。

掌握了销售渠道，克兰道尔就要利用这个优势了。无论是OAG还是SABRE，对于两个城市之间的航班，都是按照飞行时间来排队的，飞行时间越短，排在越前面，所以直飞航班排在转机航班前面，转一次的排在转两次的前面。从手工订票的时候起，就有一条规律，排在越前面的航班订票情况越好，哪怕两个航班耗时相同，只是按起飞时间排先后，也是排在前面的那个航班卖得好。到了SABRE，这个更明显了，显示在第一位的航班卖得最快，而显示在第一屏的航班又普遍比后面几屏的航班卖得好。(这个容易理解，你放狗搜出来的结果，多少次点了第一条，又有几次是翻到下几页去的？) 克兰道尔于是下令航线部门重排航班，缩短航时，如果需要，飞行员可以超出经济巡航速度飞行(多卖票得到的收入远远超过多耗油的支出)，务必让美航在尽可能多的航线上排在第一位。 他又下令系统部门修改程序，凡是美航航班和其他航空公司航班耗时相同的，一律把美航航班排在前面。大部分旅行社并没有看出来克兰道尔的花招，只知道系统永远是对的，小部分看出来的，由于累进制佣金的作用也乐得不闻不问，美航的销售大有斩获。

这点“屏幕科技”只是雕虫小技，克兰道尔的大麻烦是包机公司。包机公司的历史也很久远了，每次大航空公司飞机换代，包机公司就会象雨后春笋一般地冒出来，买下那些旧飞机低价运营。每次包机公司威胁到大航空公司的生意时，民航局就会出来严格限制包机公司的经营范围，让他们生意越来越难做，最后倒闭掉一批。现在正是大航空公司第一代喷气机换代的时候，所以又冒出来一大批包机公司。可是罗布森的民航局不仅不收紧包机公司的经营限制，反而放宽了限制！更糟的是，老对头联航竟然成立了自己的包机公司，在拉斯维加斯，每隔两三个小时就有一架联航的包机起降，这还不算联航的定期航班。

怎么办？克兰道尔和手下人开会研究。象德州国际航空那样大削价和包机公司竞争吗？美航的主要客源是商务客，对于这部分客源，削价除了自伤以外没有任何效果。怎样才能把休闲客从包机公司哪里抢来，又不损伤商务客的销售额呢？

无数杯咖啡以后，克兰道尔走到会议室的白板前，画了一架飞机，又在飞机中间划了一根线。如果我们假设同一架飞机的一部分是包机怎么样？一架飞机，留出一部分座位卖包机价，吸引休闲客；其余的座位仍然卖全价票。怎么分辨休闲客和商务客呢？商务客往往是临时定行程的，比如说后天要去开会，今天订票，而且商务客基本不会在外地过周末；休闲客的旅行计划往往是早就定好的，而且几乎肯定会在外地过周末。我们可以要求休闲票必须提前十四天定票，而且必须在目的地过一个周末，这样就把两种客源分开了。

还有第二个问题，这样搞的话，先订票的一定是休闲客，如果休闲票卖得太多了，就会挤占同一个航班商务票的数量，必须对每一个航班商务客的数量有一个相对准确的估计，知道应给为休闲客留多少票。这样的话，既不因为多卖了休闲票而损失了高价的商务票，也不会因为少卖了休闲票而导致不应有的空座。答案是一个词：SABRE。从历年的订票数据中可以估计出每一个航班每一天的商务客和休闲客的比例，这样可以为每一个航班设一个初始值，以后再根据售票的实际情况不断地回归拟合调整。Bingo!

克兰道尔实际上是让商务客来支付航空公司的固定成本，让休闲客来支付航空公司的边际成本，同时他又把拉马尔-穆斯在西南试验的多层次票价发扬光大，引入计算机系统使定价更加精准。从此以后，航空公司的票价和航线长短脱离了关系，holycow曾经400块钱旧金山到伦敦飞了一个来回，也曾经花1800块去亚特兰大转了一圈。克兰道尔给这套体系取了个名字叫产出管理(yield management)。

1977年3月，罗布森批准了美航的新票价体系。克兰道尔一刀把纽约到拉斯维加斯航线的休闲票价从412块砍到227块，没过几个月，包机公司大片的倒闭了，克兰道尔把它们全解决了。

到了七十年代末，航空业竞争的事实已经出现了。西南航空和德州国际，美航和联航都用事实证明了在航空业放松管制，引入竞争是完全可行的。可是和航空业的任何大变化一样，经营自由化没有政治力的介入是不可能实现的。为什么自由化会在一个向来主张“大政府”的民主党总统任上实现呢？这主要是三个人的故事：一个一心想当下届总统的麻省联邦参议员，一个想做最高法院大法官的哈佛教授，还有一个刚刚改邪归正的嬉皮士青年。

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本章完，下章在此

• 周年庆!

克兰道尔利用SABRE把穆斯开创的price discrimination又推进了一步。都是牛人啊。

赶紧献朵花，即表歉意，也表谢意

C.R.史密斯在那个计算机网络基本不存在，甚至计算机都不普及的年代，能够凭借集体的努力，首先创造博彩球式的订票记账系统，继而跟IBM合作做出了SABRE，这个真值得赞誉。当然其中有多少炒作成分不得而知。但是美航能够有这样的人才，再加上这样的当家人，能继联航之后当时排名第二，并在九十年代成为第一，也算是实至名归。

克兰道尔处于这样一个民航业进入精细化管理、自由竞争的时代，是他能够出人头地的社会背景。其实当今中国很多行业也已经进入这样的时代，可以想象更多的克兰道尔正在涌现出来。当然其中肯定少不了洛伦佐类的人物，首先来除旧布新。

如果非要比较克兰道尔类人物和洛伦佐类的人物的综合作用，我似乎不得不承认洛伦佐的贡献还真大得多。这就像在改朝换代的时候，蒙清铁骑的风卷残云永远比王安石、张居正之流的改良维新对社会的积极作用大得多，对社会发展的贡献更是不可同日而语。

能够鼓捣数据的高管很多，甚至对纷繁数据内部蕴含的真正本质理解很透的高管也有一些，进而至于对数据所反应的事物本质充分利用，改进质量、降低成本、增加产出从而占据高额市场份额的领导者也还凤毛麟角地存在几个。可是懂得从长远眼光看待这个工具所蕴含的战略价值的人，那就是不世出的了。向克兰道尔致敬！

相反，菲利斯就太目光短浅了。且不说棋差一着让克兰道尔占了合作开发的先机，其次首先退出联合开发更是得罪了不少合作伙伴，而且根本没有意识到在合作体内，才能最充分地发挥联航作为大公司的影响力，通过胡萝卜加大棒让所有合作者接受自己的体系——最好的选择不是首先独立扩张阿波罗系统，而是通过逐步掌控联合开发订票系统来控制大多数合作伙伴。这个时候如果克兰道尔想另起炉灶，正好可以吃独食损害了绝大多数旅行社的名义把他和SABRE踢出局。现在这样做不但得罪了大多数旅行社，还当了克兰道尔的枪。呵呵，看来不学就是无术！