主题：【原创】由微软的经营战略策略：核心产品来谈开去 -- 铁手

娱乐下还行，真要玩商业运作，那可就不是好弄的了。

我看可以跟别的网站学，搞点商品流通，商业广告之类的，估计还有戏。河友遍布四海，遍及各种行业，也可以弄成商业信息交换平台。这个只能收会员费了。

SAP的长处是ERP，流程管理，标准化，微软要收购，必须从SAP挖人吧，微软除了操作系统，其它的方面都不是很出色。

现在IBM和SAP在合作，我倒是看好这两个公司。

西西河的核心：天时地利之外，最后还是靠人和。

但SAP有问题，而且是“体制问题”。这事儿不好说太多了，有熟人就在其中（中国公司），据它说就是：真没想到欧洲公司比美国公司死板的多教条的多、丢单竟然都不是问题……

但跟SAP公司的人聊下，发现他们也很为中国区的业务做得不好烦恼

其实很多欧洲公司很多方面都是比较死板的

这牵扯到经典的学术问题争论，制度化和创新，无论任何时候，制度化会抑制创新，但是制度化可以保证稳定，微软就是一个好例子啊

但是它的问题，我总感觉是根子上、思路上的。简单举个例子，SAP不提供total solution、只卖套装软件，跟咱们国家大多数客户需求差的越来越远；而且，产品里还是ERP有绝对优势，新产品大多数都很平庸、不能让客户“非他不可”。

价格高、体制僵化、产品平庸、转型慢，真是捏着一把汗。

我在德国总部这里接触的感受是，他们恰恰是提供total solution，而且流程方面非常强调总体效率，非常跟进客户的需求

据说波导手机是上SAP的ERP系统上垮了

我认为问题是，SAP公司不懂得中国的需求，或者他们在当地化方面缺乏人才，缺乏能将SAP的软件和业务方案结合中国情况的人才

我的观察在中国做得比较好的ERP软件是中国的用友和金蝶，财务软件发家，还有一些台湾的公司，也在中国拥有一批客户

也不是很懂得，随便说两句

咔咔，正在酝酿中

好像不是吧？SAP也有咨询部门，还有service部门，如果我没有说错的话，这些部门都是对中国用户服务的。

要说它产品平庸似乎还真是冤枉它了。SAP产品的初始设定就可以满足绝大部分企业需求，但也可以做到数据库字段和代码级别的定制。可以说SAP确实在灵活性和复杂性方面是顶尖的。当然，价格也是顶尖的，呵呵

至于说到客户需求，可以从两方面说。一方面可以说SAP不适合中国国情，二也可以说大多数中国企业的管理水平不能跟国际接轨。就看你愿意相信什么说法了

你说的转型慢，是指什么？

对于社会人文目标，西西河即使是目前也是相当成功了。

对于经济目标，俺觉得西西河有点像IT企业的祖师爷“仙童”公司。或许会哺育不少牛人、牛公司，但自身可能黯然退去。话不中听哈。。。包涵包涵。。。

西河目前还主要是大家有闲时“开阔视野，博采众长”的去处，仙童公司也是准大牛们飞扬思想的地方，但仙童缺乏将飞扬思想变成现实的组织能力和框架，西河俺来的晚，看起来貌似如此（仅对经济目标而言，若是有差，铁手拍砖）。

对于经济目标（当然也会包涵一定的社会文化目标，但经济生存是第一位的）， 还是需要企业型的市场定位、紧凑管理、现实运作、还有利益安排。对于经济目标而言，阳春白雪大多数情况下是不行的，特别是向微软看齐的情况下。

维持一个“开阔视野，博采众长”的乐园，但适时分出一个个企业型分部是一个办法。台湾工研院与几大电子企业的关系有些类似的地方。

将乐园工作事业化也是一个办法，毕竟大多数人都需要这么一个乐园，特别是知识经济将越来越多人带入知识圈圈，乐园的基础人群会不断扩大，如果包括其他语种，那就有更多空间了。

第二个比较单纯，第一个比较宽泛。对于第一个，关键就是在交流中，发掘市场空间和利润空间，进而组织实施。其实基本上对于任何经济目标而言，首先就在于市场，在于市场定位了。

。。。才发现，是个老帖啊，都2004了

青史小阁，看这个很郁闷，如今是苹果 狗狗当道的时代。微软老矣，再一看，2004年，哦，那时候丁丁还是首富呢，现在前10看不到

几句话，外语是要学的，但是我们自己的语言也不能不要，叫老外说中文，可以让他们更了解中国文化。

咨询部的确有、但是跟软件销售严格分开，好像合同主体和业务线都是独立的。

了解程度多高、我也不太了解；不过以我们公司（咨询公司）的经验来看，SAP基本上不承担软件销售之外的任何工作，实施什么的都不是主业。

德国的情况俺就更不了解啦，呵呵。不过有人说过德国业务非常灵活、如果有一天中国有德国或者美国的灵活度那以SAP的影响力拿下大半个中国（不仅限于ERP）还是不在话下的。

PS：这个公司很奇怪，中国归亚太（新加坡）管理。不得不说，以我的观察，新加坡管中国的、很少有好结果。