主题：【原创】生产管理和项目管理的区别 -- wqnsihs
问题，否则所有问题都是问题。同样设备不能试车成功，所有辛苦都是问题，试车成功，就是总结提高，再接再厉的问题。国内外一样。
但机缘巧合，胜败乃兵家常事啊！发明个农药还试验666次呢,没有失败哪有成功呢？对发明农药的那个人，是失败6次的时候辞退，还是66次，还是666次？
懂技术还是懂需求更好呢？
技术常识，否则他去给客户画鬼时会胡说八道，导致后面的执行者无所的是从。一点不懂相应技术的项目经理，那就是个找麻烦的人，成事不足败事有余。
一般我们都会首先发现客户对要画的鬼是什么样子不清楚（实际就是对项目的定位、职责和任务不清楚）；其次是对项目要解决的问题不清楚；其三是对面临的症状是什么不清楚；其四是对产生这些症状的原因不清楚；其五是对如何解决这些问题或满足客户需求清单没有共 识；其六谁是各级用户和项目相关各方不清楚；最后是有些什么资源或数据来源支撑其设想不清楚。
项目章程、项目范围，其中第5项不在此列
2、可能设计不出
一般情况下，应该是客户提出明确的需求及其主要技术指标（例如以汽车为例……但是对一个新项目，谁也说不清楚这是个什么东西，应该包括什么硬件，什么软件，都不清楚。当然也就没有计划、没有进度、没有预算、没有参与者清单、没有部件质量标准、没有部件技术指标和主要参数（例如数据格式，数据量，接口特征等等）、没有检测方法和流程、没有验收流程和验收合格标准。
WBS分解，质量管理（质量标准）
——在没有以往经验，完全是探索的情况下，WBS和质量标准都要靠总工指路。所以归根到底是工程技术问题
风险管理
3、可能制造不了
一般造汽车的流程是当分包合同签订后，……
但是对一个新项目，就算有了WBS，有了设计总图，到那里去找合格的配套厂家，有时是一个非常困难的问题。例如在10年前，我知道一个生产15μ铜箔的工厂，其阴极辊直径3米，全钛合金，精度要求极高，在国内找厂家加工，花了差不多一年半，才找到航天生产火箭的工厂有这么精度高的加工中心。
WBS分解、风险管理
——因为某事可能压根就做不成
4、可能组装不上
…… 搞过大系统的人都知道，大系统研制过程中，最具挑战性的问题不是硬件或软件，也不是材料和加工工艺，更不是材料力学和结构力学，而是系统工程能力----就是如何把一大堆或先进或实用，或国产或引进的设备和技术捏合成为一个整体的能力。
一般来讲在组装过程中，很容易暴露出重大的设计缺陷和技术障碍，导致设计修改甚至推倒重来。……
有些东西没有做过就永远不知道，我们在项目开始前也曾经对可能面对的难题做过这样那样的猜测。结果搞起来之后才发现根本不是这么回事，很多大麻烦都是从小毛病引起的。
风险管理->采用摸索型生命周期，如渐进法，原型法->WBS排列
——还是工程问题决定项目管理
5、其他困难
一个大项目可能涉及数百分包合同，数十家研发和几百个生产单位参与，各单位投入力量并不能控制，所以进度很难把握，中间工作质量也很难控制，一旦沟通不畅，协同不力，可能所有前期工作都白费，必须推倒重来。而紧密的沟通和协同在如此多不同单位中，是个天文数字的工作量。
子合同管理、干系人管理、沟通管理
另外大多研究单位都是利用研究生做为基本劳动力，他们一般三年就会毕业，流失，新进来的学生又需要重新开始，极大的浪费资源和时间。……实际由于大型项目从用户、管理者、设计者和制造者都缺乏足够的经验，失败风险巨大是不可避免的。
团队管理（技能矩阵）
呵呵，纸上谈一把兵。道理都是很简单的，怎样用道理来识别问题，采取措施，就得靠经验和敏锐的感觉了
附 PMBOK目录
目录
前言
第1部分 项目管理框架
第1章 引论
1.1 PMBOK指南的目的
1.2 什么是项目
1.3 什么是项目管理
1.4 项目管理、项目集管理和项目组合管理间的关系
1.5 项目管理与运营管理
1.6 项目经理的角色
1.7 项目管理知识体系
1.8 事业环境因素
第2章 项目生命周期与组织
2.1 项目生命周期——概述
2.2 项目与运营
2.3 项目干系人
2.4 组织对项目管理的影响
第2部分 单个项目的项目管理标准
第3章 单个项目的项目管理过程
3.1 项目管理过程间的作用
3.2 项目管理过程组
3.3 启动过程组
3.4 规划过程组
3.5 执行过程组
3.6 监控过程组
3.7 收尾过程组
第3部分 项目管理知识领域
第3部分 引言
第4章 项目整合管理
4.1 制定项目章程
4.2 制定项目管理计划
4.3 指导与管理项目执行
4.4 监控项目工作
4.5 实施整体变更控制
4.6 结束项目或阶段
第5章 项目范围管理
5.1 收集需求
5.2 定义范围
5.3 创建工作分解结构
5.4 核实范围
5.5 控制范围
第6章 项目时间管理
6.1 定义活动
6.2 排列活动顺序
6.3 估算活动资源
6.4 估算活动持续时间
6.5 制定进度计划
6.6 控制进度
第7章 项目成本管理
7.1 估算成本
7.2 制定预算
7.3 控制成本
第8章 项目质量管理
第9章 项目人力资源管理
第10章 项目沟通管理
第11章 项目风险管理
第12章 项目采购管理
参考文献
第4部分 附录
时间成本苛刻，未知因素太多，外部变化太快。决策者的每一个细小的决策都会对项目的收尾有甩鞭效应，而这些细小决策又与决策者的性格.......各方面有关，在项目管理中，一将无能，真是可以累死千军的。
还有一个问题是，当你费心把他培养的能自己画的时候，人家跳槽了。
孙子兵法: 谋攻篇
故知胜有五：知可以战与不可以战者胜，识众寡之用者胜，上下同欲者胜，以虞待不虞者胜，将能而君不御者胜。此五者，知胜之道也。