主题：关于KT的管理工具 -- GWA
我发此帖的原因是两个：
一是想“以桃代梨”来抵债：那个本来应该续写的系列，在这个多事之秋确实没法定下神来写，（当行业面临存亡时，自己的闲侃只能先放放了）。但是正好手头有些素材，也许可以顺手拿来充些数。因为最近可能会和Kepner-Tregoe的一位合伙人打交道，当我查他们的背景资料时，发现自己很赞同他们的理念，觉得他们的“药方”不单可以让公司从困境中走出来，而且有广泛的推广价值。
二是为了自己在西河“度饥荒”的需要：在举双手拥护铁河主的新政时，我没能审时度势，顺杆子爬，还是挥霍无度地乱花，就把自己的老底子快给掏空了，非要得开源了。否则的话，就要面临被取消“河籍”的危机了，就借借K-T来做救命法宝吧。
综述
凯普纳-特里戈（Kepner-Tregoe）是一个商业咨询公司，它的“理性思考过程” 是一个很有名和很有实效的的管理工具，是把“明确管理重点，清除发展障碍和切实推行决策” 综合在一起的好方法。它的主要特点是，让群体的“事实和数据”，而不是个体的“情感和经验”，确定优先事项，合理作出决定，并解决实际问题。这些工具，特别对管理人员和工程师来说，是非常有用的。对于像六西格玛，精益生产和其他管理工具，它都是很好的补充。全球500强，有很多都在凯普纳-特里戈客户名单里。
这种理性的思维过程是非常有用的工具。它可用于各种场合。例如，管理人员可以使用这个工具有来编排一个新的生产计划或销售预测。工程师们可以使用它，来确保他们所建议的对于制造过程的改变，实现预期的效果。对于任何问题的实施方案，这是一个类似过程失效模式与效应分析（FMEA）的好工具。，
“事件映射”是一个非常简单的视觉方法，它详细描述了一个事件是如何发生和发展的。它采用彩色编码的流程图符号来界定是“谁，什么，哪里，何时，为何与如何产生的事件”。例如，它可以用来解释安全事故和事件的过程中的变化，容易识别问题的根源，预防的方法可以更容易找到。它是非常有效的，因为它非常直观：“一张图片描绘了千言万语”。
凯普纳-特里戈理性思考过程可以作为一个直接的综合管理工具，也可以作为一个“独立”于企业以外的，对存在的问题进行分析和决策的咨询的工具，尤其它能有效地排除和减轻“人为的”感情因素和经验因素的干扰。
这个管理工具是由三个部分组成的：
凯普纳-特里戈的“现状评价”法
凯普纳-特里戈的“问题分析”法
凯普纳-特里戈的“决策分析”法
”现状评价”可以分三个步骤：
1．确定由哪些人来加入和评价哪个领域：
在现状评估的第一阶段，是让有关人员来确定有什么样的威胁或机会存在。举例来说：“目前有没有面临破产的竞争对手？”，或“我们的生产线存在着全面停产的可能吗？”，或“目前是否有任何重要的原料或配件，只有一个供应商”？让有关人员把所有潜在的威胁和机遇都列出来，在这个阶段并不进行任何确定性的筛选工作。
凡是经列入讨论的项目，都要做分类和澄清。例如，当定义什么是“生产问题”时。要说清楚这是否意味着产量，机器停机时间，材料短缺的问题，等等。
2。设置优先等级：
在确定什么关注的问题，需要先确定它们的优先等级。优先考虑的是烈度和时延性，例如：那个威胁已经是何等地严重了？并特别地关注在时间上延迟它的可能性，和对未来可能造成的影响，（如果不采取行动或是采取了行动后）。一个评分系统会用来量化这些因素，表明在对在特定措施的影响下的问题的严重性，紧迫性和变化的关注。
3。计划下一步：
现在的问题已分类和澄清了，并把重点列明了，下一个决定是做什么用的，需要采取的下一步行动，完成编制“问题分析”的具体计划。
我会把具体的内容一一贴上来。(也许我们可以讨论一些案例:西河的"瓶颈"问题,三海问题来试试这些工具?)
谢谢：作者意外获得【通宝】一枚
鲜花已成功送出，消耗 铢钱 1 个，可能得宝。可通过工具取消
提示：此次送花为【有效送花赞扬，加乐善、声望、帖得花总数】。
前辈有时间填了？😁
这个坑，每个人都可以自己填着试一下的，现在河里最热门的那个话题，就可以用这样的思路，从众思广议中发现真像的。
发现自己过去的这个坑很难填了，日子太久，一些资料和案例都已经时过境迁。
如何来补过呢? 突然发现自己过去的一个"笔记",收集整理了几个话题，也都来源于西西河，好像是忙总的，就贴出来充数吧。
一. 这是关于如何做管理者的提问的答复。
作为管理者，勇气是首要的，因为管理者是阵亡率最高的行业，十不存一。怕失败，怕死，就不能做管理工作。管理者就是与人战斗的职业，冲锋在平衡、分配和缓和一个组织的利益冲突第一线。
作为管理者，基本的素质是知道如何让部下：明确任务，清楚责任；然后做到赏罚分明，恩威并重；该为部下出头就得出头，不能作缩头乌龟，推卸责任；该让部下分享利益就得分享利益，不得贪婪抠门；充分培训，创造机会，给人家前途；部下犯错或不听话，就得下狠手，杀人要杀死；心腹犯错或倒霉，就得舍身相救，救人要救活；打击报复不过夜，奖励感激不隔天；菩萨心肠，霹雳手段。
对管理者而言，忽悠妥协只是手段，没有打击对抗支撑，就是任人欺负的面瓜；以斗争求团结，则团结存，以团结求团结，则被人虐。斗争与妥协是一个硬币两面，少一面，就不是硬币，是假钱。
以为装得温文尔雅，文质彬彬，礼貌待人，部下就会为你卖命？想得美。部下为你卖命只有三个理由：
可以分享利益；可以受到保护；害怕不听话就要被收拾得生不如死。在一群部下心里，这三个理由都同时存在，才能锻造一支如臂使指的队伍，打不垮打不烂的队伍。这是业绩的前提。
不被人尊敬和害怕的领导，都不是真的领导，都是木偶，除了被部下背后嘲笑面瓜，SB等等以外，什么也得不到，更别指望人家为你冲锋陷阵。
管理者的品德（例如不自欺不欺人，公正中和）和能力（例如聪察强毅）可以赢得尊敬；而管理者的威严（例如六亲不认）和心狠手黑可以赢得害怕。例如柳传志既可以把郭为和杨元庆扶上马，送一程，也可以把孙宏斌送进监狱；任正非既可以把弟兄们的分红搞的眉开眼笑，也可以把创业团队的核心们扫地出门。他们都是不怒自威，让部下心悦诚服的代表。其实宁高宁更典型。
管理者慈不掌兵，但是胸怀不大也走不了多远。管理者切忌对人性有什么幻想，往往可怜的人并不善良，听话的人不堪大用；口若悬河的，都是废柴；吹牛拍马的，都是敌人。指望忽悠就能让人死心塌地追随，那是嫌自己死得不够快。
靠忽悠别人为自己干活的，都是被别人忽悠的命。这个世界，谁比谁傻？
在管理这个行业，只要不违规犯法，不坑蒙拐骗，一切皆可为。不存在什么迂腐的道德良心。搞得企业倒闭，员工失业，银行坏账，股东血本无归，才是管理者最大的不道德。没有这个心理准备，不要做管理者。
管理者，本来就是唯利是图，走在光明和黑暗边缘的职业，全世界都一样。美国就算最伟大的企业（例如GE，波音，微软，IBM等等），也要官商勾结，也要和黑帮渗透拉扯（相对而言，世界上最干净的企业，反而是中国的央企，不偷漏税，不与黑帮拉扯，当然官商勾结也谈不上，因为他们自己就是官商）。这点常识，在美国的大学《商业伦理》这门课中都会教，不像我们商学院，培养的都是迷迷瞪瞪的小白兔，给人家当下饭菜。
小清新，不要掺合管理，管理都是交易，平衡，权衡，牺牲，惩罚等等组合。那个管理者手上不是血债累累。
部下就是你势大时跟你打群架，你失败时在傍边袖手傍观甚至一哄而散的；心腹就是打架时替你挡子弹，失败时跟你一起走的。
管理者可以让人感觉雷厉风行，心狠手辣，但是不能让人感觉阴险狡诈。而秋后算账，是典型的阴险狡诈行为。没人会追随阴险狡诈的人，因为不知道什么时候被捅一刀。
至于美国黑帮，你看看美国研究黑帮著作即可，汗牛充栋，不过主要是英文的，中文几乎没有。美国黑帮可不是我们的小混混，肯尼迪时代，纽约黑帮大佬差点成为美国司法部长，因为肯尼迪最后没兑现诺言，被杀；世界曾经最大的商业银行之一，美洲银行，就是黑帮银行，《教父》里面一些场景就是以他为原型的。
（毛主席）不是心软，是众叛亲离，已经无法控制，也无法扭转。众叛亲离的原因，是除他以外的人，都要享受人上人的生活，不愿意追随他的理想：构建人人平等的世界。
为人不能这样，这太阴暗了。用人时忽悠，不用人一脚踢开，你不怕人家半夜在你家门口捅你一刀？
不一定，凡是有独立人权和财权的都是管理者，例如项目经理就是。没有独立人权和财权的，不管什么头衔，都是办事员。
以前有一些民营企业邀请我去当总裁，我看了他们给我的责权利描述，发现其实都是总裁衔的办事员，大部分是希望利用我的人脉关系牟利，例如批地，搞贷款等等，少部分虽然希望利用我的管理技能，但是又不放心，层层设置障碍。这其实是中国民营企业的悲哀，用请总裁的价钱，请一个办事员。
民营企业由于各种限制，其实有能力的管理人员很难发挥，甚至呆不住，势必变成劣币驱除良币。有的民营企业管理者甚至连基本的概念和技能都不具备。
例如前一段时间，我碰到一位名满天下的家电企业的管理者，他跟我们吹嘘他最近搞的供应链管理如何了得，嘚啵嘚啵哦一半天，我实在忍无可忍，说：你说的供应链管理好像与我们理解的不同呀，我们理解的供应链管理是协同供应链上参与成员行动，通过资源最优配置，实现供应链上的资金流，物流和信息流高效率运作，达到准确，不浪费，低成本的结果。你说的好像只是如何压榨供应商，增加支付账期，增加供应商库存来减少自己库存，通过严厉惩罚来压榨生产线上员工利益来减少浪费，你说的不是管理技术，而是刻薄技术。结果这位自尊心严重受损，拂袖而去，饭也不陪我们吃了。
再例如，以前一个部下，跳槽到一个民营企业（也名满天下的）当集团总裁，把从我这里学到的一鳞半爪东西在企业推广使用，结果怨声载道，反弹严重，他来问我，我一了解，发现这哥们只学会了流程管理的上半场：计划和控制，没学会下半场：协同和优化。当然下半场技术上要难得多，需要一定数学基础和框架思维模式。
二. 能否讲下中层干部的心理准备？
今日事今日毕，尽职尽责完成下达任务，不给领导找事，尽可能把事情解决掉。没有领导愿意请一个老给自己找事而不是解决事的部下，只会提问，而不会解决问题的部下，都是废柴。
其实中层干部因为没有独立的奖励分配权和惩罚权，并不算什么领导，就是一个工头，你的主要职责就是上传下达，带队干活，让员工努力，无非是吃透企业奖惩规则和潜规则，诱导员工干活，员工不理睬你，你也毫无办法。所以主要看自己亲和力，俗话说，吃的亏，打得堆，中层干部其实想占员工便宜的风险是很大的，得不偿失，一旦惹毛了，员工给个你鱼死网破，他的成本很低，而你十几年的修为就清零了，所以中层干部最艰难，熬过去才会好一点。所以中层干部善待员工为主，但是也要做好鱼死网破的准备，如果太怕死，患得患失，你就是员工眼里的面瓜，人家就可以顺便欺负了，生不如死，而且面瓜永远没有晋升机会。所以管理人员阵亡率极高，大多在中层干部这一级就鱼死网破阵亡了。
企业都有末尾淘汰，处于长期末尾，你说会是什么结果? 而一个人是不是末尾，其实跟顶头上司给他布置的任务有关的。
能够从中层干部岗位上杀出来的，才是真的人才。以前某上将的儿子跟我讲（现在人家也是将军）：靠自己真本事当上团长的，当大区司令毫无压力。
级别没有用，一定要是主官，例如军队的师团长，地方的县市书记，一定要是一把手，因为副职都没什么决策、均衡。协调、控制等等的锻炼机会，而这些能力是做主官的基本能力。
在我们体系下，副职都是打酱油的，不管是什么级别或头衔，都一样，有的所谓局级干部或副部级干部，不过是正局级或副部级办事员而已。
在我国权力部门（例如公安部门，五大银行等等），都是主官（部门首长）兼党委书记或党组书记，没有意外。
一个靠自己本事当上县委书记的，当省委书记毫无问题。
其实中央老大也是一票否决的，只是有时啦啦队力量太大，一票否决也没什么屁用。
35岁能够当县团级一把手或主官，是道坎，太晚，以后进步空间的时间就不够了，当然对有好爸爸妈妈丈母娘老丈人的不在其例。
一般最快，最稳当的晋升速度是3年一小步（晋升高一级副职），5年一大步（由副职晋升一把手），这样从县团级晋升到司局级一把手，需要8年，从司局级一把手晋升到部级一把手，至少需要8年，这样最理想状态，当正部级一把手在52岁左右，这样就有13年时间空间谋求当上董事会成员，干到68岁到70岁。这就是目前最有升官时间目标，低于这个时间表，基本就没机会了。
当然衙内除外，例如某人第一天当兵就是少将。
管理者必须腹黑，必须有杀伐和怀柔的手段和资源，否则叫屁个管理者。团队的执行力主要就看管理者的思路是否清晰，如果一个管理者在事成之后，还因为细节的不完美玩各种克扣和赖账，而不是复盘分析得失该奖奖该罚罚，那这种人就不值得跟。要成事，最重要的就是向前看，团队和个体都要承担各自的权责，在事务中成长，在事务中共进退，这不是一朝一夕之功，雄辩术和赏罚分明缺一不可，这一点西方确实讲的比较透彻，而东方因为人才太多，所以反而要你自己去“悟”，非亲传不教。
管理更是如此。
所谓管理，都有一个最基本的目的，首先是管住，不能让成员自行其是，要按领导的意图办；其次管好，在管住的基础上，最好能做到如臂使指，不要中间有大量的环节、人事冲突，影响组织的运作；第三是基本的知人善任，大体了解每个员工的特长和偏好，不要让员工去干他们干不了、不擅长的工作，徒增烦恼。
什么企业，不管大中小，都要有这么个基础，否则，队伍是散的，一切都无从谈起。
再就是，不管是什么企业，都要有一个大概比较稳定的核心，小企业就是一些骨干员工，大企业就是老板直接指挥的管理层。这个核心怎么建，因人因企业而定，没有定论，当然如果是一个现成的大企业，让你在里面往上爬，那就有点不一样，因为核心早就建立了。
管大企业和小企业最大的分别是，管小企业是领导主要考虑怎么管人；而大企业领导主要考虑怎么建制度。
总之，管理是很个性化的东西，有一些基本规则，但就像马列主义必须中国化一样，完全照书本做大概率是不行的。