主题：【原创】给年轻管理者们的技术建议：1、引子 -- wqnsihs

你现在需要上级来协调流程。流程协调不允许下级自己协调，那会导致整个系统紊乱。上级就是干协调这个工作的，下面不打架，不出意外，他们就没事干，就该回家了。

所以要疯狂扩张，用所谓产业链整合，两翼齐飞（金融与实业）战略。我看过他们许多案卷。包括会议纪要，发言稿，计划，工作总结，汇报之类，当然财务资料也看过。

了吗？如果进入了，就要准备经常换岗位了。其实你展示多种能力也是一个寻找机会的办法。千万不要让领导认为某个岗位离开你就玩不转了，那你的上升之路就彻底完蛋。

老大的本意是送点礼给人家，结果被和谐了。说又不好明说，不说又得罪了爷。

这几年到处买地买房子。买了房子拆了再盖。没有了把家虎，大家日子都能过的去了。

房子价格疯涨，算是赚大发了。

转念一想，或者陈老大是想省钱又不好出面，只好弄个黑脸给公司省省钱。

是这件事情职责清楚，该是谁的就是谁的，不要模糊化；有利是要为对方着想，给对方留余地，留利益，好处你都拿走，谁跟你合作；有节是要有打击措施作为威慑，敢犯浑，让你吃不了兜着走。

根本还是以诚待人，言出必行，哪怕自己损失也要守信用。

我这段时间也正在理清这些头绪，只是我经验尚浅，在某些方面度可能把握不好，第一次管理人数这么多的研发部门（这次单位组织机构变动很大，将原来的6个技术部门合并成2个），在涉及多个部门协调和跨部门项目组织时觉得力量尚浅，虽然我之前思考很多，想过很多策略，也为此提前进行各种布局，只是由于单位历史原因以及其他原因，我这个部门比较弱势，属于那种工作做的多做的杂同时也要担负起公司技术和业务创新的责任（这种工作方式也没办法，实际上公司也处于那种很痛苦的转型阶段，是既要保证以往工作稳定进行，又要想法设法给公司未来发展带来一个新方向，这方面的改革一直都是尝试性的，不敢急进。），现在的问题是新部门工作还没有真正开始运行，已经有人开始动用资源将他们认为不好管理的人员以及不好做的项目全部划入我现在负责的部门，我也知道，我只能在这种情况下争取领导更多一点支持，多半我还是要接受这种结果的（当然，我没有放弃争取的权利，经过我一番合纵联横，最终的结果比我最初料想的最坏结果好）。下面就属于我朝着目标摸着石头过河的阶段了。

有时候还真不想干了，因为是看得见结果的，只是不甘心，那大好的愿景啊，要是真能按我的发展规划进行，或许真的3、5年后单位就可以迎来一片新的天地了。

这两年做得真累，比我之前那三年还累，有时候还真不知道自己干嘛要这么累，都不知道自己追求个什么，不过是习惯使然，其实知道自己内心的一点炙热还在燃烧，一有机会就习惯使然。

让我枪毙

被老大几盆冷水浇灭了。谁不想青史留名？

我的信念是：即使不能干什么大事情，也绝对不祸害老百姓。

国内企业Marketing部门明显不如国外企业相同部门地位重要是啥原因呢？

是靠实业起家的，德隆是靠金融“技巧”忽悠起来的。他们要真学外国人，也只能学摩根。