主题：【读《易经》心得】履卦：如履薄冰，如临深渊 -- wqnsihs

就跟高铁没有成网以前，说他客流量小是不准确的。淘宝这种新的销售模式对传统零售模式是一种彻底的颠覆，这个趋势应该是不可阻挡的。我和同学笑称，现在资源都掌握在50-60一代人手中，好妞都被他们泡了，我们后一辈要想生活好点，只有走自己的路，让别人无路可走。

推广费用是一大块。京东现在就亏钱。

数据，但是这个数据，他们愿意给苏宁出钱买。

咨询公司出的东西，一万个里有9999个大力丸，一个十全大补汤。

我们做过一些调查。对于零售项目来说，最重要的就是物流，货流，还有就是商誉。大部分人去采购的，很少有粮油大米，主要都是工业制成食品和一些日杂百货。但是如果进行网销，别人只要了2罐八宝粥，3袋奥利奥，又如何进行快递？这中间的成本有多高？而且零售行业的位置都在核心位置。不论如何人们自己会找到，商誉不成问题。但是如果网销的话，广告费的成本怎么算？网销的优势在于省略店租，劣势在于商誉和物流。而且网销也用不上花大价钱建立的产品数据库。因为网销那玩意只需要提前订就行。所以如果想做，就必须找到一个羊毛出在狗身上的方法，转嫁商誉和物流成本。

但中端、中高端零售业应该有影响，淘宝只是个典型，其一天5亿的销售很难说没有影响传统的零售业，其中厂家的活动空间得到扩大。当然，现在是电子商务初级阶段，商家对厂家强势地位还能保持，未来如何很难说。其实淘宝可以理解为一个大商家，再加上他正在搞自己的物流体系，未来可能是UPS+家乐福。

网销完全可以走高档、绿色路线，而且成本其实高不到哪里。到当当网上去查查，会发现很多这种产品到了一定购买量是不要运费的。商誉这个东西我觉着到了一定营业额自然就有了吧，因为别人觉着你弄假货不划算。而且这方面网店成本更高吧，因为别人不会跟你的分店就纠缠，直接算到总店头上。

生鲜，还有就是工业制成食品，例如奥利奥，方便面，牛奶和八宝粥。

走当当的那条路，对手太多了，很难打赢。

先生以前写的家乐福利润率表

http://www.talkcc.com/article/2349996

安而后能虑，虑而后能得。物有本末，事有终始，知所先后，则近道矣。

这么说来，

1-明白这个道理还真的不容易；或者，

2-吃了亏发现真谛的家伙，不愿意分享失败；

3-即便说给人听，别人还说你吃不到葡萄，非要自己试一试？4-个人或组织都一样，不会从别人的错误中吸取教训，是因为复杂的决策过程、利益取向？

5-真正掌握核心资源的家伙，根本就没兴趣提升服务？

商业真是个怪东西，或者利益真是个怪东西。要解决一个问题，除了常识，能力，更需要的是资源，比方毒奶粉等食品安全的问题，做到可追溯，其实已经没有任何技术障碍，也不见得增加多少成本。

搞这个供应链升级，央企才有资源，央企最有优势，央企什么时候能承担责任？有资源的不干，没资源的想干干不成。

人，终于让他们明白什么是电子商务，相关公开资料，好象在职业经理人笔记中有一部分。其实你要去想也很容易（但没有数据支撑）：记得6年前我跟某物流公司的大拿大谈网上销售，别人就一句话：要做交付，不能只做交易。得，这是我听到的最简单的把道理说清楚的人。交付的全流程和交易的流程，一个完整的增值闭环，涉及到哪些模块？客户增值，整个流程中各对象都要增值的话，与现实中已经存在的传统交易链是什么关系？单这2个问题，就可以把大多数新入行的挡在门外。

还是马云团队聪明（或实在），一次只解决一个问题，Y刚开头吹的邪乎，其实就一个信息公司+广告公司，但Y的目标十分明确，所以暂时不败，一个个山头攻下来占了地盘。

记得8年前有某XXX大牛支付结算机构公司的N人跟我们讲，马云团队看起来学历不高，也不怎么样，但很有气势。

10年后，N人自己创业，用了10来个亿起步，被打得落花流水，不知道现在是否明白了，什么是高端服务业，什么是EC，什么是交付。

业务或事业会出现一个爆发性增长，然后进入平台期，很多人基本就在第一个平台期止步不前，很难进入第二个爆发期）。现在其实你对成功或事业路径的理解并不准确，或者说是想象的，就像没吃过糖的人想象的甜味，其实半年或一年后你就知道真正的味道。这些都很正常，每一个人都是这样过来的。有时成功了自己根本不会觉得有什么欣喜或异常，倒是外人会提醒你。相反过度的疲惫反而觉得短暂的成功就像燃烧后的灰烬。

所以我建议你不要刻意用理性去克制自己的直觉，理性就是在一个孔里看世界，有时反而不如直觉准确深刻。而且过度理性会失去激情和冒险精神，这是创业或做事情的动力。理性会减少失败，但是同时也会掩杀创意和机会。

理性和激情永远需要平衡，缺一不可。

举几个例子，苹果公司，人家iphone根本不鸟你商家，联通公司也是赔尽笑脸才得到iphone4的销售权，预付一大堆钞票，还要一个月后才能拿到手机。还有戴尔，人家压根就是直销，零售商算屁。说白了，海尔和格力还不够大牌，没有垄断优势，产品处于红海状态，有替代者

说说我的理解。第一，实验证明只有2000多种商品适合网络销售（家乐福清单是60000多种），大约占市场销售总额3%不到（预期上限10%）；第二是网络销售只能销售保质期长，物流成本低，售后服务少，体验要求低和单价低的商品，例如3C，书籍，数据产品，低档服装，低档化妆品等日化产品等等，而且充分竞争下毛利极低，一次退换货就亏损；第三网络销售只是一个交易信息平台，只有广告和导购作用，想成为零售产业，需要整合物流和资金流，也即电子商务=信息流+物流+资金流三个平台整合，需要互相嵌入。

而物流不但取决于硬件（运输，仓储，通信调度），也取决于系统优化，实时响应和地面网络协同，这些需要巨大投资和时间积累，目前电子商务模式本质上主要利润是被物流公司赚走，是物流公司从中获益，网络平台不过是免费为物流公司做嫁衣裳。

而资金流不但取决于结算平台硬件和结算工具效率，更取决于金融业的信用导致的小额信贷财务杠杆水平，这个问题需要传统金融业的改革：基于第三代支付结算工具的无担保小额信贷业务，或者远程网络银行业务的展开（日本已经有试点），否则网络公司不过是赚点苦力钱（看看支付宝的下场）。

所以，结论是传统零售商不必掺和网络零售，也不必紧张其竞争。要想网络销售平台达到目前连锁零售业市场份额的水平（占30%左右），需要20年。（实际上从2005年后网络零售在美国增长基本就停止了）。