主题：作假账-1 -- trunkzhao

操作层面还有一个问题就是ERP上线运行中国财务。前面说了，为了逃税，给A公司的钢材，票却要开成B公司电子元器件；本来是电脑打印机，却开成了编程控制器，固定资本变成原材料了。你说我想什么办法才能知道真实的成本和利润呐？

在公司里，除了正常的业务之外，还要考虑假账，应付各方面的要求，最头疼的就是报表了。每个月先要出正常的财务报表，其要点是增值税要交，但不能太多，也不能太少。太多对公司的资金造成压力，太少了税务局不好办。但是所得税肯定没有，这个公司从成立以来就是不断亏损着，不断地壮大着。然后是假报表，要点如前文所述。然后还要应付方方面面的报表。比如说开发区报表，其要点是一定不能亏损，销售额稳中有增，固定资产连年递增。当然这个增长的基数是和以前相关的，和现在无关。还有一个就是银行贷款的报表。无论是新增贷款还是旧贷展期，都需要报表。其特点是一要由利润，不挣钱的事可没人给你贷款，尤其是以流资短贷为甚；二是销售额要差不多，尤其是开户行，因为银行对收入状况掌握的八九不离十。还有的报表就是统计报表。本来这些东西并不难，又不需要做相关的支持文件，只要保证连贯性合理性就可以了，可是需要以前的报表作参考，这些东西都掌握在财务总监那里，她把这些东西当成她私人的东西，或者用来显示她的重要性的东西，每次我找她都要拿捏半天。后来我一看，你不是这样吗，我忽悠你一把算了。我于是真诚地说：“某总，你看这些报表都很重要，又需要连贯性和通盘考虑，您的经验和见识都比我强多了，您看是不是这些您现代管着，省得我不知道考虑不周出了问题对公司不好。”结果，她真的就接过去了，以后每次都是我名正言顺地催她赶快弄。如果不是耽误了事情我也要承担责任，我连催都不催她。

兄弟我在五大的一家公司做过，对付他们还是有点窍门的。他们做事的准则是抓大放小，因此把大股部队拆散成为游击队就比较容易蒙混过关。

作假帐往往不是被外部的审计师发现的，绝大部分是被内部人员告发的。您公司做假账参与人员太多，没出事情还是比较幸运的。

做假账这回事，最好不要瞒着审计方面，真的想瞒也瞒不过，不过审计是国外的人又另说。

国内别说搞上市公司审计的，就是普通的审计人员，也知道你们在哪里搞假，不点破的原因，第一是因为不想失去客户，第二是十八子说的抓大放小，就是审计上说的重要性原则，这两个原因之下，审计一般不会点破公司的小手脚，但是有了大问题公司不说被审计发现那就很难搞了，双方都比较被动。

ERP本来就是门面的东西，理顺就不好用了

统计报表就要拼命吹，税务报表要尽量少，做会计的可真难。

楼下不二兄说税务局和开发区联网之后怎么办，其实这个问题并不难，第一，两种报表性质不同，一个是统计报表，一个是财务报表，统计口径不尽相同；第二，即使联网了，各部门为了自己的利益，也不会去捅破。因为不出事成绩是自己的，出了事最多是一个失察之过而已。正如毛瑟兄说的统计报表拼命吹，税务报表要做少，都是明白人。不过最难过的恐怕就是以后银行和税务联网，这样的话就需要小心一些，或者是增加很多作假的成本，因为至少要把税务报表改成赢利，需要交纳所得税。

还有人大概要问，你们这么作假，难道没有人能审计出来吗？要我说，我们的作假水平属于原是阶段，漏洞百出。原因是一则缺乏统一有效的管理规划，二则相关人员得过且过，极其缺乏责任心，因此有很多东西，别说专业审计人员，就是我这个二把刀也明白有问题，为什么查不出来？喜喜说，什么东西也瞒不过审计人员。我说，这话的分两说。首先，针对税务方面，我可以百分之百地说，所有的漏洞疑点都瞒不过这些有经验的审计人员。在我所经历的查账中，往往是审计人员先翻翻账，然后要凭证，指出问题所在，基本上都是一针见血。有时会很明白地要求调整，以后注意。随后吃顿饭，拿包烟走人。如果这些人作为独立审计人员来说，任何假账都会被翻得底掉。为什么他们不说呢？我想一是因为中国不作假的公司可能没有。司空见惯了；二是每家大公司都有点背景，如果做得过分，从企业到领导都不干，力保不出事，弄不好自己的饭碗还被敲掉。

至于五大，我只见过一大，不好说其他家怎么样，就只说审计我们这家的最早倒下的著名事务所吧。我们公司的项目是由合伙人承接，一个小组长负责，带领七八个人。小组长二十六七岁，小胖子；组员都是来公司两三年的本科研究生之类的，肥胖程度基本上与司龄成正比。为什么呢？有一次聊天，说起来他们的肥胖症原来是职业病，因为他们生活无规律，忙起来经常通宵达旦，只能靠零食熬夜，因此落下了病。五大的人不是不想认真查，而是查不出来。这是真的。有一次，那个小组长和我们公司一个财务人员说是否可以把她的男朋友介绍进来，因为我们公司这么好，工资又高。那人向我汇报后，我心里话，你要不说有关系还好，就凭是你男朋友，一辈子他也进不来。有一次向老板汇报工作时，顺嘴把这说出来了。老板说，下次要是她和你说，你就让他送个简历，说我们公司所有都要走程序。审计事务所有两大弊端：第一，所有人员都是从各高校应届毕业生直接选拔，各专业都有，培训后按照程序审计。虽然他们都是人尖子，最大的毛病就是经验的极端匮乏，主要是社会经验。有些问题，不需要什么太多的凭证支持，只要综合地分析一下，问题就非常明显。第二，这个事务所人员流动性太大。很多人都是吃青春饭的，靠着年轻，拼命干两年，增加点从业经验和个人资金，过几年，如果爬不上去，就会被新人取代。在我接触的这些人中，组员们几乎个个都要出国；组长升迁无望，犹豫不决；主管晋升合伙人希望不大，也在找出路。所以，审不出来也不奇怪。

国外事务所作的是综合审计，也就是不是简单地出一份财务报表，说你公司这一年挣了多少多少钱就行了，而还要对整体经营情况进行分析，不仅仅要看凭证，还需要看每月市场分析报告、产品报价单等等，还要和他们感兴趣的部门人员进行谈话，当然相关人员谈话之前无论职位高低一律需要经过培训。当初我在别的部门被审计人员找来谈话经过别人的培训，现在需要培训别人了。

有时，投资者和审计事务所需要走访市场和代理商，这时候就需要和销售部协调，努力做好代理商和样板客户的工作，绝对不出现漏洞。其实戳穿骗局很简单，参加一场招标会就行了，看看报价单和他们手里的价格相差十倍以上，该是多么有趣呀。

事务所在审计年报时，需要函证。比如说，截止到年底代理商还欠本公司多少钱，银行帐上有多少存款，都要发函到相关单位询证，由相关单位盖章确认。听起来挺恐怖的，实际上所有的询证函并不是事务所自己发函，而是交给被审计单位，由被审计人交回。这太好办了，在财务总监的保险柜里，有着几十个公章，这些函件基本上不用出门就会被盖上章，然后躺上半个月一个月，就会陆陆续续地露面了。当然有些铁杆代理商可以在上面盖个真的，不过对等地出另一封函就是了。

只有一次最危险，那时我已经离开这家公司了。那一次审计，不知为什么，事务所方面不肯把银行存款询证函交给我们公司，那个小组长非要随着一起到银行，在银行的询证函上面盖章。于是总监和我的继任者带着她一起到银行。到了主任办公室门口，总监说还有别的事要谈，让她在外面等。她在门口可以通过玻璃门看到里面的一举一动，我们公司的人进去了。进去之后，总监拿了一个别的文件让主任盖章，然后又借机只走主任，利用背对门口的机会手疾眼快地从口袋里掏出假公章在询证函上盖了章。回到办公室后，总监说身上全是汗，几乎虚脱了。

嘿嘿,国内的四大同事们累多了.

冬天哪里都是忙季,夏天米国这边大放羊,除了纽约.国内夏天

热火朝天,都是因为IPO啊.

见到过底下干活的人从纽约四大转出来去别的办公室,可从没

见过合伙人跑路,呵呵,IPO最赚钱了.

献花压惊……

说一下我们公司的情况。

公司早期就如无数个小公司一样，靠倒为生，如四通打印机之类的，只不过不再中关村里罢了。翻身是缘起于老板认准了一项新技术，具体是什么我就不说了，因为这个行业实在太小了，好事者一下就知道我说的是谁了。要说老板最让我佩服的就是他这坚忍不拔的毅力，认准了就做到底的作风。于是他就努力拱着，加上当时改革开放已见成效，开拓市场所需的方法不仅简单而且极其有效，于是就成了行业的带头人。以我之见，这个行业在理论上准备得并不充分，实际运作有有很多问题，实际上是一个无效的产品行业。虽然它没有实际效果——至少对大多数客户来说——却不断扩大，主要靠的就是利益驱动。这个产品是为工程配套，不属于强制性的，甚至不属于推荐性的，但是厂方牢牢把握住了设计院这个关键环节（偶尔碰好了可以从甲方直接拿到），使得产品几乎能够应用在所有的工程之中。这个产品由于它的无效性，所以进入门槛非常低。加上公司开创的有效市场推广方法，不可思议的利润率，所以吸引了一大批竞争者，其中最具有威胁力的就是代理商。以前除北京市场外，所有的市场都由代理商负责，代理商实际掌握所有的资源，例如设计院设计人员，建委人员等，就像滦平掌握了先遣图一样，架空了公司。最聪明的南方人发现了奥秘，为别人开拓市场还不如自己干呢，所以纷纷揭竿而起，开创了自己的品牌。他们使用同样的套路，利用自己的资源，一下子就取得了好效果。至今最早反叛的浙江代理在所有的工程上都是公司的最有力的竞争对手。由于各路诸侯的纷纷加入，该行业的毛利率已经下降了一多半，尽管如此，还是非常惊人。

到最后有的代理商尽管没有反叛，却自立为王，公司不得染指；有的自己偷偷摸摸地做，公司知道了也无可奈何。

本来公司的日子应该还算滋润，至于当初老板为什么决定扩大规模我不得而知，但是我想应该是和我临走前和我的继任者所谈得那样，老板是一个理想与现实的矛盾体，这一点以后再说吧。反正最后的结果是，公司又测绘仿制了另一种产品，不对，应该是另一个产品，只有一个，针对个体户和小型企业。这个产品在我任财务之前一直是持平或者是微利，当然以后突然发力，成为公司的主导产品。

然后公司又用OEM方式引入了另一种产品，目标客户是小型办公和个人消费者，尤其是对个人消费报有极大幻想。说实在的，公司作个人消费市场并没有经验（这也是我以后到其他市场做得好的公司才理解的），许多方面跟不上，包括我在市场部也是边学习边实践边总结的。后来到顾雏军那里应聘总裁助理，那个也同样进了监狱的严友松对我说，XX公司的经历是没有用的，但是反面的经验还应当是有的，我们现在就需要这个。当时我很不服气，生气了就不去了，后来才明白他说得有理。不过幸亏没去，去了说不定我在号子里和顾总、严总办校友分会呢。），公司上上下下幻想着用空中轰炸（央视广告）炸出一片市场来，结果并不如人意。当时我在市场部抱怨公司种种不力的表现，后来才分析出来原来是公司的资金出了问题/。开始我不理解为什么公司会选择这样一个产品作为突破口，后来才知道也是无奈的选择。

公司开始进行私募，是美国的两家基金。后来又进行改制，在处女岛注册一家老板的控股公司，控制国内这三个有限公司，引进了新加坡两家投资者，其中一家被我们称作新国投，代表新加坡国家进行投资并管理。公司开始向在纳斯达克上市，所以老板总是往美国跑，后来不知为什么又由新加坡发展银行(DBS)北京分行牵线，第二次私募，准备在新交所上市。

由于投资者的几千万美金到位，我接手的时候公司刚刚进行完毕新一轮的规模扩张，尤其是研发部门，充实了一大批硕士博士，不论本事，一律高薪侍候。每月工资就是一大块。

每月收入方面只有代理商打款和直营收入，而固定支出方面薪资是一大块，增值税、房租水电招待费等是一块，市场费用是一大块，还有就是供应商结款。对于供应商，有的是发了货，有的是没有发货却开了票，结款都是采取计划制，由物料部门将付款计划报上来，根据资金状况和优先保证程度付款，没有一定之规。所以时间长的可能一年前的货款还在扎着。当初上任时老板就告诉我诀窍，绝对不能撒胡椒面。物料部门吃了喝了拿了供应商的，自然就把计划一股脑地报上来，我这里还要自行判断，原则是重要部件的供应商优先，但是一定不能给足，一则是没有这个能力，二则是喂饱了只怕就没人入套了。

在我任职期间，所有的固定开支基本上就抵消了所有收入，所以说公司每个月给供应商付的材料款都是净亏损，何况积欠越来越多。那么公司靠什么运行呢？