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主题:【原创】分析雅戈尔(600177),请老拙和各位高手指教 -- 懿和

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家园 【文摘】雅戈尔VS杉杉:同城“德比”的领跑与追逐(4)

盲点:左顾右盼的领跑

  

  我曾经在一篇文章中谈到:一个“恐龙”级的企业,看不到身后;一个“鲸鱼”级的企业,看不到头顶;一个“大象”级的企业,看不到脚下。“视野”消失了,于是思考与努力都显得十分盲目。  

  我想任何一个个人与企业都不希望出现“盲点”,但我们的确无法避免,尤其我们身处这样一个“变化”可以用光速来形容的社会。“比较”的好处在此时就显得十分重要,你可以忘乎所以,但当你选择好一个时空坐标时,选择好你的标杆企业时,这样你即使不低头也会知道自己在哪里。看雅戈尔与杉杉,现在各种分析的声音几乎是一边倒的。在一个长期以结果为导向的社会中,这既是规则也很公平。但即使这样,我们难道就没有盲点吗?  

  盲点一:标准

  有个相声中说到一副对子,上联是“说你行,你就行,不行也行”;下联是“说不行,就不行,行也不行”。横批是“不服不行”。其实在我理解,这就是“标准”的设定,会直接影响对一个事物的判断。今天无论是众人对杉杉的批驳、对雅戈尔的褒奖,其实我们是在心中设定了标准——行业排名、销售收入。  

  对于企业都追求的“大”,我们想想究竟什么是“大”?究竟多“大”算“大”?放到世界500强这样的“大”面前,雅戈尔和杉杉都只有一个结果——“差距”,这时它们自身之间的差距在这种比较的坐标中几乎可以忽略不计;放到德隆这样盛极而衰的“大”面前,雅戈尔和杉杉的健康存在也显得一样没有差距,短期的“大”与“小”都要经得住时间的考验;放到王均瑶“壮士未酬身先死”的“大”面前,企业家的“大”与永续经营的“大”可能才是影响雅戈尔与杉杉未来走势的关键因素。  

  如果说,雅戈尔与杉杉之间的竞争是一场球赛。不能因为雅戈尔刚刚进了一个球,你在欢呼的同时就对比赛有了肯定的判断。不要忘记开场时杉杉已经进过一个球,现在的比分只是一比一平。因为还有“未来”这个下半场的时间,所以任何判断都也只能算是预测。  

  盲点二:时空

  “以史为鉴可知古今”,其实在雅戈尔与杉杉之间发生的故事,很多方面最终证明郑永刚是判断对了方向,而李如成是作对了结果。而完成这样逆转的神奇力量就是无人觉察的“时间”。  

  郑永刚判断西服领导品牌的地位会逐步下降,以此为信号进行了服装产业的调整。的确如此,与杉杉当年40%的市场占有率相比,雅戈尔即使目前作为中国服装行业的第一品牌,目前也只拥有10%的市场占有率。但是,也同样是市场占有率下降的这几年,而几乎包括杉杉在内的优势服装企业的销售收入却在稳步上升。为什么?以前城里人不经常穿的,现在经常穿了;以前只有城里人穿的,现在农村也开始穿了;以前只有让中国人穿的,现在老外也开始穿了。这种量的变化恐怕是郑永刚当年所没有想到的,也一定不会是李如成当年就能预料到的。  

  郑永刚判断服装品牌会越来越趋个性化,于是他开发、合作了几十个服装品牌。的确如此,目前中国个性化的服装品牌如雨后春笋般迅速崛起。而就在这个时候,这个倡导多品牌战略的“教主”却把自己苦心经营多年的法涵诗和梵尚两个品牌出售。而多年坚持单品牌策略的雅戈尔却进行了品牌延伸,分别推出了“绿色雅戈尔”、“蓝色雅戈尔”、“金色雅戈尔”。为什么会产生这样的反差?其实脱离了市场的品牌只能算是空中楼阁,“品牌”的价值不在于你是否拥有它的“产权证”,而是在于它究竟有多少“追随者”。  

  郑永刚判断服装企业进入产销系统一定会增加许多不必要的成本,而且很难很好进行整合。的确如此,雅戈尔在强力推进产供销产业链一体化的过程中,郑先生的语言与判断都在雅戈尔的实际操作中出现了。产能过剩了,1995年之后雅戈尔的销售网络基本能够不能很好消化强大的产能,但是雅戈尔就在这个时期采取了两条腿走路的方式,1996年至2002年期间,雅戈尔自有品牌销售收入的比例下降为71%,委托加工的“其他产品”比例上升至29%。上游原料生产、下游渠道网络的管理因数量的增多困难了,但就在这个时候,“讨厌”的计算机技术与管理科学结合的发展,又一次将郑先生的判断推向一个两难的境地。2001年开始,雅戈尔与中科院合作,启动并实施了“雅戈尔数字化工程”,建立沟通雅戈尔集团上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的供应链管理系统,并进行161家分公司的物流管理信息系统建设和启动了150家卖场的数字化管理系统,将分散在各地的需求、资源和库存数据集成起来。一个庞大的“恐龙”躯体象装上了全球卫星定位系统,步履轻盈的大步向前。

  郑永刚当时判断的很多问题都出现了,但在出现这些问题的同时,能够解决这些问题的办法与工具也在与时俱进地诞生着,这是他没有想到的。正是时空的变化,使得郑永刚先生未能如愿成为一个成功的预言家,这也是他的一个遗憾。  

  盲点三:成功

  俄国著名作家托尔斯泰写过这样一个短篇故事:有一个农夫,每天早出晚归地耕种一小片贫瘠的土地,累死累活,收效甚微,一位天使可怜农夫的境遇,就对农夫说,只要他能不停地跑一圈,他跑过的地方就全部归其所有。于是,农夫兴奋地朝前跑去。跑累了,想停下来休息一会儿,然而一想到家里的妻子儿女们都需要更多的土地来生活,又拼命地再往前跑……有人告诉他,你到了该往回跑的时候了,不然,你就完了。农夫根本听不进去,他只想得到更多的土地,更多的金钱,更多的享受。可是,终因心衰力竭,倒地而亡。生命没有了,土地没有了,一切都没有了,欲望使他失去了一切。  

  中国企业现在有两个问题应该引起足够重视,一个是曾经成功过,对曾经的成功有着深深的眷恋;另一个就是渴望不断的成功,涸泽而渔,透支企业资源,最终无功而返。这种眷恋成功与奢望成功加速了成功企业的衰亡之路。  

  在这个角度上来讲,我认为杉杉具有比雅戈尔更为丰富、宝贵的财富。他经历过辉煌,听过掌声、看过鲜花;他也经历挫折,饱受质疑、有口难言;他又在经历新的成长,坦坦荡荡、心静若水。一个有过波折与痛苦的企业其实拥有更强的承忍力与爆发力。雅戈尔算得上是一路绿灯,但在没有出现“拐点”时候,你是不是应该反思在未来的时间里,还有多少个如宁波这样的房地产商机可以获取?面对地处浙江越来越高的用工、用电、物流成本的增加,一个结构复杂的庞大机体如何才能持续保持强劲的增长?面对纺织服装产业生产在全球的周期性转移,逐步丢失OEM订单的空余超大规模产能如何释放?杉杉曾经在多年的领跑中,最终迷失了自己,雅戈尔如何保证在没有“前敌”的孤独中坚持自己、保持自己?

  点评:

  领跑有几种危险的情绪:其一、骄傲,自以为第一沾沾自喜,殊不知高手对决,最后胜负只在毫厘;其二、懈怠,没有对手的紧逼,警惕性与节奏性都有所放松,这样被追赶的案例在中国可以用筐装;其三、盲目,对于一个越野车手来讲,最迷茫的时候就是看不到车辙的时候,即使领先也很茫然,因为任何一次在路口的错误选择都可以会失掉来之不易的领先优势。

  领跑需要的不仅仅是实力,尤其是长期领跑。领跑者无法左顾右盼,因为你参照的只有自己,你需要超越、战胜的也只有自己。否则,你只有等待一个比你更自信的追逐者赶上来给你指引。  

  通过整篇雅戈尔与杉杉“四点”分析能够看清什么?窥一斑而见全豹?由点及面、由表及里?其实也许什么都不能,也许只是比“三点”考虑得更周密“一点”。

  现在的中国企业有时候谁也看不懂,你今天觉得他就是标杆、就是典型、就是模式,结果他死得速度比任何人预想的都要快。看到别人众口铄金质疑一家企业时,你以为“真理总是站在少数人”一边而自鸣得意时,给你耳光的都是你“恨铁不成钢的主”。  

  杉杉的郑先生最喜欢谈品牌,但看看他现在干的这些高科技,却是技术门槛很高,而到底需不需要品牌都要打个问号的项目。而雅戈尔的李先生虽然干的是产业链整合的苦活、累活,但现在丝毫不敢把品牌建设抛在脑后。难道这就是“德比”之战的不可预料?难道这就是究竟谁是下个阶段领跑者与追逐者的又一“拐点”?  

  不知道结果!是“德比”最大的一种期待……

关键词(Tags): #雅戈尔
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