主题：【原创】牛鞭效应研究文献简述和我的问题 -- wqnsihs

一、文献简述

牛鞭效应是供应链上的一种需求变异放大（方差放大）现象，是信息流从最终客户端向原始供应商端传递时，无法有效地实现信息的共享，使得信息扭曲而逐级放大，导致了需求信息出现越来越大的波动。这种信息扭曲的放大作用在图形显示上很像很一根甩起的赶牛鞭，因此被形象地称为牛鞭效应。最下游的客户端相当于鞭子的根部，而最上游的供应商端相当于鞭子的梢部，在根部的一端只要有一个轻微的抖动，传递到末梢端就会出现很大的波动。在供应链上，这种效应越往上游，变化就越大，距终端客户越远，影响就越大。这种信息扭曲如果和企业制造过程中的不确定因素叠加在一起，将会导致巨大经济损失。

牛鞭效应产生的主要原因主要是门店或零售商为了能够应付客户需求增加的变化，往往在历史和现实销售情况的预测订货量上，作一定放大后再向配送中心或批发商订货，而批发商也出于同样的考虑，进行加量订货。这样，虽然客户需求波动不大，但层层加量订货就将实际需求逐级放大了。例如零售商销售某产品的历史最高月记录为100件，为应付即将到来重大节日的销售不断货，他会在此基础上增加X件，订货量为(1+X%)100件；他的上一级批发商同样也会在其订货基础上增加Y件，因此，向生产商订货的数量就变成了(1+X%)*(1+Y％)100件；生产商为了保证供货，必须要按大于该订货的数量进行生产，这样一层层地增加，就导致“牛鞭效应”。

1、 产生牛鞭效应的原因主要来自8个方面：

（1）、需求预测修正。供应链上成员采用不同的预测模型作各自的预测，所采用的数据仅限于下游客户的直接定单，对未来的掌握度极，因而常在预测值上加上一个修正增量作为订货数量，产生了需求的虚增；（2）、价格波动。零售商和分销商面对价格波动剧烈、促销与打折活动、供不应求、通货膨胀、自然灾害等情况，往往会采取加大库存量的做法，使订货量远远大于实际的需求量；

（3）、订货批量。企业订货常采用最大库存策略，在一个周期或者汇总到一定数量后再向供应商整批订货，这使其上游供应商看到的是一个不真实的需求量；

（4）、环境变异。这是由于政策和社会等环境的变化所产生的不确定性，造成了订货需求放大。一般应付它最主要的手段是持有高库存，且不确定性因素越大，库存就越高，但这种高库存所代表的并不是真实的需求；

（5）、短缺博弈。当市场上某些产品的需求增大时，使零售商和分销商会怀疑这些商品将短缺情况，这引发他们扩大订货量。但当需求降温或短缺结束后，大的订货量又突然消失，造成了需求预测和判断的失误，导致了牛鞭效应；

（6）、库存失衡。传统的营销一般是由供应商将商品送交销售商，其库存责任仍然归供应商，待销售完成后再进行结算，但商品却由分销商掌握和调度。这就导致了销售商普遍倾向于加大订货量掌握库存控制权，因而加剧了订货需求加大，导致了牛鞭效应；

（7）、缺少协作。由于缺少信息交流和共享，企业无法掌握下游的真正需求和上游的供货能力，只好自行多储货物。同时，供应链上无法实现存货互通有无和转运调拨，只能各自持有高额库存，这也会导致牛鞭效应；

（8）、提前期。需求的变动随提前期的增长而增大，且提前期越长，需求变动引起的订货量就越大，企业由于对交货的准确时间心中无数，往往希望对交货日期留有一定的余地，因而持有较长的提前期，因此逐级的提前期拉长也造成了牛鞭效应。

由于牛鞭效应是从下游客户端逐级向上游转嫁风险的结果，因而它会危害整个供应链的运作，导致总库存增加、生产无序和失衡，业务流程阻塞，资源浪费、市场混乱和风险增大。为此，必须运用先进的管理技术和信息技术对它加以妥善解决，消除需求信息的扭曲和失真现象。

2、目前消除牛鞭效应的方法主要有以下8种：

（1）、提高预测的精确度。这需要考虑历史资料、定价、季节、促销和销售额等因素，有些数据是掌握在零售商和分销商手中，必须与它们保持良好的沟通，及时获得这些数据，采取上下游间分享预测数据并使用相似的预测方法进行协作预测，来提高预测的准确性；

（2）、实现信息共享。这是减小牛鞭效应最有效的措施之一。供应链成员间通Internet/EDI来实现实时交流和共享信息，减少和消除信息的不对称性，准确把握下游的实际需求；

（3）、业务集成。供应链成员间实现业务紧密集成，形成顺畅的业务流，这既能减少下游的需求变动，又能掌握上游的供货能力、安心享受供给保障，不再虚增需求；

（4）、订货分级管理。根据“二－八定律”划分分销商，对他们进行分别对待，实行订货分级管理，通过管住关键销售商和重要销售商来减少变异概率；

（5）、合理分担库存。供应商、分销商和零售商采用联合库存的方式合理地分担库存，一旦某处出现库存短缺，可立即从其他地点调拨转运来保证供货。这既防止了需求变异的放大，又现了共担风险，降低了整体库存，有效地抑制了牛鞭效应；

（6）、缩短提前期。一般来说，订货提前期越短，订量越准确。根据沃尔玛的调查，如果提前26周进货，需求预测误差为40%；提前16周进货，需求预测的误差为20%，而在销售时节开始时进货，则需求预测的误差为10%。因此，缩短提前期能够显著地减小牛鞭效应；　　

（7）、采用业务外包。外包服务也可以抑制牛鞭效应，例如，采用第三方物流策略机可以缩短提前期和实现小批量订货，无须再向一个供应商一次性大批订货，又减少了运输风险；

（8）、建立伙伴关系。通过实施供应链战略伙伴关系可以消除牛鞭效应。供需双方在战略联盟中相互信任，公开业务数据，共享信息和业务集成。这样，相互都了解对方的供需情况和能力，避免了短缺情况下的博弈行为，从而降低了产生牛鞭效应的机会。

3、信息技术可以有限减少牛鞭效应

如在企业内部采用ERP和APS系统，在企业间采用供应链管理SCM系统，运用Internet/EDI技术，开展电子商务，对各信息系统进行集成，实现企业间的业务数据集成和信息共享，应用供应链协同技术使供应链上下游企业间业务流程的整合，共同协作开展业务。例如：

（1）、采用SCM系统中的联合预测、协同计划、预测与补货CPFR、供应商管理库存库存VMI和JIT II等技术，就能实时地获得下游的真实需求信息，及时准确地进行订货，消除预测不准和批量订货等造成的牛鞭效应；

（2）、采用Internet/EDI、电子商务和企业应用集成EAI等技术，能实现业务信息的及时传递与共享、上下游间业务过程的整合与紧密衔接，能有效消除由价格补货、环境变异和短缺博弈等造成的牛鞭效应；（3）、运用供应链协同、分销商一体化DI和VIM等技术，能够减少库存失衡和企业间实现库存共享与转运调拨，使它们无需再各自持有高额库存；

（4）、运用APS管理系统、第三方物流3PL和第四方物流4PL技术，通过计划的优化与准确性或业务外包来缩短采购的提前期。

二、我的问题

现在理论上讨论解决牛鞭效应的方法，我认为都有不可行问题。

1、零库存运作实现是极为困难的

这是因为，供应链是一个多环节、多通道的复杂的系统，任何天灾人祸和不确定因素都可能会导致上游的供应中断，这种供应中断哪怕是短时的，也会给企业和整个供应链带来严重的损失。

以我管理过的大型制造业，例如XXXX，大型零售业，例如XX，大型航空物流业，例如XX等等的经验来看，所有企业都存在致命的杀伤：牛鞭效应。牛鞭效应的表现在制造业和零售业是高额库存与渠道缺货并存；在航空这种服务业是局部运力过剩与局部运力不足并存。 在供应链上，企业为了保证日常业务的稳定运行，随时能为客户提供满意的产品和服务，必须备有一定的库存。然而，如果企业或供应链上的库存过多，会造成成本过高和资金占用，影响企业乃至整个供应链的盈利；而库存太少，通常又会发生缺货风险，将导致企业无法有效地组织生产、无法快速准确地为客户供货，不能按期履约合同，甚至丢失订单、丧失客户。

2、采用信息技术平台降低牛鞭效应影响实施上效果不理想

因为任何先进的系统都是按照人的指令去运行的，任何先进的技术也是为人服务的。 而目前解决牛鞭效应唯一的有效的办法实际上就是准确预测市场需求和链上各个企业互相信任。 准确预测市场需求需要信息共享。由于各家企业的运营模式不同，就是最复杂的SCM，例如SAP的系统，也只能整合、包含几十种运营模式，远远不能穷举，而且穷举也是不经济的，系统过于庞大，无法运行。所以信息共享总是有限的，例如XX的SCM大约可以满足60%的供应商信息共享，这已经是非常了不起的成就。所以想准确预测市场需求是不可能的，所以牛鞭效应必然存在，不管你用什么系统，至多减少杀伤力。 实际上消除牛鞭效应最重要的因素是上下游企的业间建立紧密的伙伴关系，只有在供需双方相互信任，利益共享和风险共担的基础上，才能公开各自的业务数据，共享信息和业务过程，也只有在企业达成这种伙伴关系的前提下，利用先进的信息技术和信息管理系统，才能有效地解决各种因素的影响，真正地消除牛鞭效应。 而在市场规模一定的前提下，产供销三家的利益是零和的，一家的利益增加，往往导致其他家利益受损，所以趋利避害的结果就是互相玩心眼，让他们互相信任，同舟共济，简直就是缘木求鱼。

互相信任、资源共享，信息互通这种情况只有在龙头企业，例如物流业或零售业从股权上控制了所有环节：物流配送、交易平台、促销平台、结算平台、增值服务平台以后才会真正实现。 XX就是为了解决牛鞭效应，引入了SCM，为了使用SCM，引入流程管理，结果流程管理成为XX今天核心竞争力：精耕细作的核心组成部分。所以XX找到金刚钻是因为管理危机的刺激，为了生存下去才被迫走上的一条风险道路：为高速行进的汽车在开动中换轮胎。

3、所以我看好物流业或零售业整合供应链，通过信息共享、资源联合调度、供需平衡计划和资源配置动态优化技术，提高供应链运营效率

同时通过控制物流平台、信息流平台（网络营销平台）、资金流平台（网络零售银行或第三方支付平台）、人员流平台（客户交易平台），消灭工作流瓶颈，降低业务准入门槛，通过降低客户交易成本、结算成本、管理成本；扩大成交概率、增加成交量；加快资金周转速度、减少资金归集风险、增加循环信用融资规模等等手段，获得市场份额和创造新的市场需求。

这将是一个巨大的市场，将产生巨型企业，但是对企业高层的协同管理能力、风险控制能力和市场需求理解能力将是巨大的考验。

• 我的经验主要在下面一些帖子里，连接