主题：我的工业项目管理 -- 闲挂

我是干项目管理出身的，从事了十几年的工业项目管理工作，也看过一些项目管理的书籍。感到教科书的普遍缺点是作者缺乏实践经验，大部分是PMP培训理论的改头换面版。在实际日常工作中，如何把这些抽象的理论应用到实践中去，基本上是难以看到的。这里我就把过去若干年内从事过的一些跨国工业工程项目，特别是在N国完成的一个大型工业项目，从头至尾，把我的管理思路说给大家听听。看看一个工业项目是如何应用理论在企业中做出来的。无论是文笔还是技术水平，比起管理学大师来都差了十万八千里。而且也不生动有趣，大家捏着鼻子看吧。因为是工业项目，即不是研发项目，也不是市场项目，所以不能拿其它领域的项目来比较。另外因为文中涉及到的很多人还在位，为了少惹些麻烦。我把人名，地名，公司名均用代号表示，一些故事情节也做了修改。

1. 前序：

某年夏天，我刚刚完成了一个历时半年左右的大项目。在总部无所事事，考虑到已经三年没有休过年假了。想着是否去某个地方轻松几天。结果迎头撞上了公司老总，匆匆忙忙地正赶着去开会呢。随口问：“闲兄，有没有兴趣到花旗国工作”

“有啊,给安排个啥活？”，开心，我也算是去过亚欧非不少国家了，可花旗国还没去过呢，正好填补个空白。

“是这么回事，H总手上有个花旗国的项目，正需要个项目经理，我觉得你挺合适的。要是有兴趣，就和他谈谈”

这就是我接手这个项目的开始，也是我从事过的最后一个项目。

背景：

通过随后与H总和其他公司老大联系，发现老大的信息有误，花旗国项目已另有他人负责，但H总手上有几个项目呢，随即为我安排了N国项目。我通过公司各类信息渠道，了解到项目背景如下：

公司这两年效益不错，年收入以千亿计。作为全球行业的跨国巨头之一。公司高层定下了一个雄心勃勃的扩张计划，在北美，南美，欧洲，中国各自增加建设新制造工厂和相应的配送中心，用以应对市场部门对未来销售量增长的预期，并缩短对当地客户的交货期。工厂选址已完成，分别放在A国，N国，Q国，C国。N国项目是第一个要执行的项目,工厂生产模式是BTO(Build to Order)，主要为N国及周边几个国家生产产品。项目可行性研究报告分别由市场，战略部门完成并获得批准。H总作为这个战略项目的执行老大，正为这个前所未有的大战略在四处挖人呢。我被安排作为建设N国新厂的项目经理。项目属于交钥匙（Turn Key）类型，我不但要负责将一个完整的新工厂交付给N国分公司，还要为这个新成立的公司培训队伍。

公司为这个四处开花的国际型战略项目配备的管理层主要人员如下。

H总：战略项目总执行人，欧美人士。

Q总：N国分公司总经理，新工厂老大。

本人：N国项目的项目经理。

另外尚有工程，技术，设计经理数人，Q国项目经理，N国现场经理。

项目前期预研（项目起始阶段）：

该部分工作实际分别由总部市场，战略部门完成，没我什么事情，我这个项目经理的定位是项目执行人。

项目可行性研究报告：已完成，略

项目立项分析及审批：已完成，略

N国分公司组建：由集团人力资源部和供应链体系部门负责，总经理已或委派，管理层和各部门骨干从N国另一家公司挖来。其它员工由N国分公司人力资源经理在当地招聘。

N国工厂用地协议：已由N国分公司经理与当地业主签署了用地及厂房租赁协议。厂房建设费用由业主出，公司负责每年交租。这种方式是为了符合公司尽量减少固定资产投入，稳定现金流的财务政策。

赴H总处报到后，本人就疯狂的大干起来。按照项目管理理论框架，我的工作清单如下：

• 闲聊瞎扯之经营计划管理和预算管理