主题：【原创】管理案例分析：权力的真相1 -- wqnsihs

二、两人你死我活的矛盾是怎么积累的

就我后来看到的会议纪要和与一些当事人的座谈来看，老大老二的争斗不仅仅是一场权力斗争，因为双方在如何经营管理公司的方针政策或方法上存在重大分歧，我认为更重要的是两人的矛盾就是人情与制度，浪漫与理性的冲突。

1、人情与制度的冲突

我第一次找老大谈话，一见面他就说：当初我欣赏他，从很多应聘者中看中他，最重要的原因不仅仅是他的管理专家，熟悉企业运营管理，更重要的是他性格为人沉稳，待人谦和，与自己正好优势互补。没想到这个狗东西一来，一点人情都不讲，一点面子都不给。

当时我就回答：你是想找个总经理还是小兄弟，小跟班？如果是这样，你何不从你的小兄弟中找一个？

他立即回答：我的人不行，他们那干得了这个。

那么总经理有总经理的规矩，企业有企业的制度，他遵守制度并无过错。再说这个企业是你一生的心血，你也不想故意搞砸不是？

他沉默不语好久，才说：可是我没想到会是这样。

看得出老大是个老大是一个习惯控制一切的人。

实际上据我了解，老大看重老二，另外一个根本原因是老大认为老二是个比较小心谨慎的人，比较听话的人，又对技术研发和工程建设工作不熟悉，不会干预老大的扩大规模的建设理想，而且与集团内部没有任何关系，不会构成潜在替代的威胁。

其实，老大老二矛盾在老二刚进来时就已经埋下。当年老二一进来，首先主持了制定当年的工作计划和预算报告，他就薪酬分配制度和激励机制进行了大的改革，打破以前论资排辈，大锅饭的做法，一切收入与业绩挂钩，与技能挂钩，工资分为基本工资为900元（所有人一样），技能工资按不同技能级别，从150元到5000元不等，业绩工资根据任务完成情况发放，上不封顶。这个方案上报集团得到批准执行。

本来这是一个很好的方案，但是当初一起跟老大创业的这些老人觉得不公平，因为他们吃大锅饭惯了，又没有什么技能，业绩也很难保证完成，按照这个方案，这些创业者将成为公司收入最低的群体。这些人当然就要找老大发牢骚了：咱们打下的江山，凭什么让外人来指手画脚之类的。老大是个情绪化的人，听了这些哭诉，自然不高兴。但是一想老二是自己找来的，如果立即翻脸，也不好看，只好给自己子弟兵做工作，设法压下来。也到老二那里争取到一笔创业奖励基金，同时自己也掏钱安抚这群创业老团队。

这点我问过他，我说公司给创业团队已经有补助了，你自己再掏钱，何时是个头。

当时他眼泪都下来了。说当年多么艰难，经常几个月发不了工资，还要自己腌萝卜干，几个月半年吃不到一次肉，只靠咸菜馒头过日子，除了这些亲戚朋友外没有任何人帮助，不是他们哪有今天。不能现在公司上轨道就不要他们了。现在来的人是比他们能干，但是当年创业的时候这些人怎么不来。

这明显有点歪道理，但是我一时还真不知道怎么反驳。

老大是一位胆子极大（当年是毁家下海，把父母留下的祖屋卖掉，老婆首饰卖掉），富有诗意的创业者（现在还经常写点歪诗），讲江湖义气，相当有人格魅力。他的勇敢和坚毅，使我国在这个领域取得巨大进步有相当重要的作用。

但是紧跟着，老二按集团要求和建设项目管理惯例，要组织对项目建设进行初步验收，自然需要做工程审计，结果发现巨多问题，例如原材物料采购的回扣问题，质量问题等等。虽然不一定是老大授权或直接参与，但是作为当时的建设总指挥长，是脱不了责任干系的。这一点老大老二进行过多次沟通，但是央企有央企的规矩，不能说了就了，结果是老大当年一起创业的表弟（建设指挥部的采购负责人）被抓进监狱。

老大这时觉得是引狼入室了。

我当时问他：你表弟冤枉不冤枉？

他说：不冤枉，狗东西的真的上不了台盘，真的丢人现眼。

我再问：如果老二不做这项审计工作，集团也会做，你觉得老二是在故意整你的人吗？

他说：这个说不好。如果集团做说不定查不出来，他们没老二内行。

我说：那你是赞成表弟拿回扣的？

他说：哪个狗日的才会让他拿回扣，老子自己整死他。

我的结论：这是个具有土匪习性的科学狂人。不过交朋友我喜欢找这样的人，因为安全可靠，不会为了一点蝇头小利出卖朋友。但是搭档工作还是算了吧，非被这个土匪整死。

他的土匪习性还表现在唯我独尊上。

例如，老大一直在说在企业里要平等（实际上是大锅饭的代名词）。但实际上在老二改革分配制度之前，创业团队的待遇，地位与后来招聘员工相比等级分明，结果是同工不同酬，大量外聘技术工人流失。这时他的做法是找人家谈话，然后大笔一挥，增加多少薪酬。这种行为的核心是他需要那种你们的东西都是我赏赐的感觉。但是老二的分配制度和激励机制改革使他没有了赏赐权。

再例如以前老大一个电话就能划出几千万资金，现在不行了；一句命令就能安排几个部门经理，现在不行了；甚至一个电话都调不动一个司机一台车借给朋友用。老二不仅在事实上形成了另一个中心，而且正在覆盖所有领域。

而随着老二逐渐引进原来企业的部下，学习原企业的工作流程，操作规范，作业标准和控制制度，使这个企业从刚开始时不知企业运营为何物的一团乱麻状况，已经进步到了初步形成了自己的管理运营体系，学得有模有样了，企业业绩也有了突飞猛进。而规范化管理已经渗透到每个角落，而且大得集团上下交口称赞，大家都公认为老二是个不可多得的管理专才。老大想凭一己之力赶走老二已经不可能了。

但是随着这种进步，老大想介入运营流程干预就越来越困难，越来越感到没权，被架空了。他逐渐发现老二主持公司运营管理，与他的理念有了分歧，而且越走越远。很多日常经营决策，很多人事任免都不再通报他，更别说经过批准。问过一两次，先还客气一下，说看老大太忙，不好意思打扰，后来干脆就说是按照公司章程和集团公司授权行事了。

这也同时导致原来老大安排的权力结构发生改变，在一些关键控制岗位上，他的亲信一个个被排挤出来。

在这种情况下，老大一度也想争夺运营领导权。例如他告诉我：我知道，在集团很多人眼里，我只是个只懂技术，不懂经营的人才。但是实际上我是懂经营的，我比任何人都对这个企业尽心尽力（这倒是事实，因为他把这个企业当成自己的亲儿子），我也知道怎么打市场，怎么控制成本，而且我一直在学习企业运营管理，最近我就在看供应链管理（不过据我观察，他根本就没有读懂）。

老大的管理从我的角度来看十分荒唐。例如在运营模式上，老大一直在喊：以销定产，减少库存。可是每年在做预算时，从来不看销售部门的销售预测，还是生产能力优先。结果库存一直居高不下。后来干脆说迷信销售优先，拉动生产管理模式是一种保守思想。他的本质思想是大的就是好的。

就我调查结果，发现老大完全不懂企业运营管理，提出的很多主张，要么大而化之，缺少具体规定；要么前后矛盾，让人无所适从；要么虎头蛇尾，不了了之。而且他的只是常常由于缺乏实际运营经验，都只是些空想，不断遭到那些老二带来的运营专家的嘲笑，威胁到了老大在企业中神一样的威信。

实际上，企业运营管理模式，并不只是一个仅限于技术领域的东西，更重要的是还有与之对应的组织结构和权力划分，以及相应的程序和流程，照章办事甚至文牍主义的工作作风，监督和稽核等等。而老大熟悉的少将排长模式还是依靠个人英雄主义，依靠亲信控制，无法形成稳定的运营流程，无法提高运营效率。

当企业进入正常运营期，显然引进成熟的运营管理体系是不可抗拒的选择，否则就会被集团扫地出门。然而，随着这种过于规范的体制在企业逐渐扎根，而且成就斐然，老大和这种体制之间的隔阂就越来越大。

老大其实也并不是没有考虑过学习如何运营管理企业，但是他固有的知识体系，他的特殊性格和他以往的成功，阻碍了他的学习。

结果就是一位公认的行业领袖，实际上置身自己建造的企业运营管理之外，从心里上是难以忍受的，所以，只要有机会，他就不可避免地要另起炉灶，接过来自己干。

这也是许多企业董事长与总经理产生冲突的原因：你不能架空我，而企业进入专业化运营，又不可能不架空：因为你不懂，所以无法融入流程，只能在流程外当旁观者。

2、浪漫与理性的冲突

在与老大的接触中，他一直唠唠叨叨的就是扩大规模。我后来实在忍无可忍，问他：你已经是同样装置的世界第一了，也在国内市场占了差不多50%份额，你再扩大，全国市场都给你，人家那200多家小厂都喝西北风去？你是不是太狠心了？再说人家会甘心让你占领市场？会束手就擒？

他的回答：他们成本打不过我，我跟他们打价格战。再说我还可以出口嘛，去跟外国人打价格战。

真的非常疯狂。

所以老大一方面在说服集团支持其继续扩大生产规模，好让他继续有事情忙。同时动用各种关系，找中央领导人批条，支持这个扩建项目。

最关键的转折很可能就在员工闹事前几天，老大老二在集团开年度计划工作会议，在会上，老大向集团游说扩大产能的计划，当时集团领导要老二谈谈想法，老二没有支持老大，认为应该先把目前装置运营好，把市场体系建设起来后再扩产。当时老大就难以下台，马上怒火冲天。

当天晚上，老大约见老二，见面就说：你反对扩建，在家里你就应该说出来，不能在这里拆台。这以后还怎么合作。越说越生气，就差破口大骂。

老二看后，也不示弱，立即提出辞去总经理，带领自己带来的部下回原来工厂。这些话表面看起来是老二投降让步，实际就是在要挟，在威胁。同时，老二似乎也在暗示老大对企业运营一窍不通，这是心高气傲的老大绝对无法容忍的。

老大当时的回答就很不客气了：死了张屠夫，不吃带毛猪。老大只好铤而走险了。

我想老二在家里不提出反对，实在是碍于情面，这是一个书生气比较重的人，在老大那种淫威下，一直不太敢有明确的反对意见。以我自己的感受，老大是任何时候都理直气壮的，除非你抓住他的把柄，否则是很难平等讨论任何问题的，总是要主导讨论方向，控制讨论节奏。

但是到集团后，我想可能集团领导作了他的工作，让他出来表态不支持。（不排除集团搞阴谋诡计的可能，故意造成他们内讧，好一举拿下，自己彻底控制这个企业。因为集团明显感到老大不听话，胆子太大，到几个中央领导那里乱吹牛，搞得集团很被动。同时这个人又还不可缺，因为毕竟只有他完全掌握这个产品的制造工艺和技术诀窍，如果放出去，就是给自己制造竞争对手）

从老二方面来说，当初选择这个企业，主要看到的是收入，前景，规模都比以前的工厂好得太多。同时，集团当时承诺经营权与所有权分离，他可以进行大刀阔斧的运营管理模式变革。而作为一个运营技术专家，可以有一个实现自己运营理念的平台，那种欣喜若狂是不可想象的（我也一直梦想有这种机会，实施自己的模式，验证自己对运营管理的理解）而运营管理企业核心就是利润，就是运营效率。

我想老二和我一样，根本不知道还有权力的应用。

其实总经理和董事长产生冲突是必然的，只是一般都不会这么激烈。我讲讲我自己亲身经历。

当我在一个零售业集团客串时，这个企业有个特殊规定，总部工作人员周六上午上半天班，而且不算加班，没有报酬。我在作他们咨询顾问时就一直反对，理由是：首先违法劳动法，员工一告就准（实际上后来许多离职员工要求仲裁，就是周六上班没报酬，结果个个获得赔偿）；二是没有意义，因为周六其他机关企业都不上班，你什么事情也办不了，浪费时间；三是北京交通情况下，上半天班也要浪费掉绝大多数人一天时间，极为不得人心。但是当时没人听。

后来迫于业绩压力，邀请我客串总裁，当时有的董事就提出来：这小子一来不要就取消周六上班吧（我跟大多数董事不是同学就是10多年的老朋友，互相非常熟悉），可以想象这对他们挺重要。

董事长（我的同学）找我谈，问：你不会把周六上班取消吧？

我说：一定会取消，只是取消方法而已。

一刚开始上任，几乎总部员工都来反映周六上班不方便的问题（我跟大家都比较熟，做过他们4年管理顾问），所以我就开始运作取消。经过N次于董事长及其其他董事的讨价还价、冲突（好在我与他们的关系，就算骂娘也不至于破裂）、达成：周六不上班，但是必须到竞争对手的店铺调查（调查提纲每周5由企划部拟定，我审核后下发），下周一上班交给我，我在周三前审批完毕后给企划部做市场研究用，根据报告质量，进行奖励。

这对我当然是好事情，这样等于我多了200多双眼睛，每周都去观察对手，观察市场，而且他们大多数是行业专家，比我这个菜鸟强了不知多少倍，再说我去也什么东西也看不出来，只会头晕。

实际上我的零售业知识主要就是从这些调查报告学来的。

这是一个多好的制度，可惜我离开一周后，就被董事长取消了，仍然恢复周六上班，结果导致相当多的员工因此离职。董事长还埋怨我把他的队伍带坏了。（这位老兄可不是土农民，是斯坦福福博士后）

这说明冲突有时理由很特殊，往往就是一个理念：我的是人权，是人心，是效率；他们的是零售业周六上班是惯例。

第二个例子是我在一个大型制造业做总经理时，每年产品出口2000万美元，由于换汇成本太高（当时是10元人民币换1美元，当时汇率是1：8左右），每年出口用退税和补贴冲抵后，还要亏损1000多万人民币。我上任后坚决不干，禁止出口。这时董事长就来闹事了，说我不顾全大局，不给国家创汇（实际上是评全国劳动模范要：产值，利润，税收和出口创汇四个指标，没出口创汇指标，这位老兄当全国劳动模范无望，因此就不能竞争省厅厅长）我根本不为所动，结果到处告状，而且越告理由越稀奇，当时国家经贸委有些认识我的哥们给我打电话，说：你小子到底捅个什么马蜂窝了，现在你就快成反党叛国的首席头目了。就这样，我在任上，也一直没有批准出口一毛钱的产品。

第三个例子是我在一个公司做总经济师时，当时我草拟一个费用报销定额包干制度，就是高级管理人员每月费用定额用完后，只能等下月定额下来才能报销，实质是为了控制交际费用。报董事长批准后正式施行。结果没多久，董事长的秘书来签字报销，我一看，当月定额用完了，就说，等下月再来报销。秘书当时就一脸不悦哼哼唧唧走了。当天晚上，董事长就打电话到家里来，劈口就说：你小子也太厉害了，管到我头上来了。

我也很不客气：这个制度是你签字的，你说不执行，明天你签字废除它就是，我是在为你管钱。

当时我夫人在旁边，立即说：辞职，辞职，不干了。

结果第二天董事长一上班就跑来道歉，说：原谅原谅，昨天晚上喝多了。

这种事情我不知干过多少回，都是得罪人的事。不过现在也没有结下什么仇。可能与我当时江湖上的外号有关：把家虎。

大家都谅解了。

• 【原创】管理案例分析：权力的真相1