五千年(敝帚自珍)

主题:工程类投标标书制作简要流程 -- longyun

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您说的都是事实,实际上在操作过程中我都遇到过,一些手法其实我也用过,但前提是为了项目的实施效果最好,这一点必须是问心无愧的。

前期的介入非常重要,我的体会有几点:一是只要有机会一定接下第一单,那怕是再小的项目,少赚钱也要接,进去了才会有机会往下走并建立关系;二是要做好对甲方的服务,要有长远的眼光,有的时候甲方因种种原因资金不能及时到位,此时千万不能表现出什么,作为机关,在有合同的前提下一般不会不支付费用;三是在招标时资金额度受限是必然的,乙方在提供后续服务或者项目延续时应该可以弥补回来。

作为甲方,我始终坚持一种观点:乙方项目一定要有合理的利润,否则无法保证后续的支持与服务,而合理的程度就要看甲方的目的和水平了。

至于您说的甲方在项目中人事、利益的纠缠非常正常,国情如此,在哪里都有,您的做法很正常。另外的建议是跟技术部门(或最终使用的部门)搞好关系,从技术或应用的角度帮甲方设置限定条件(可以理解为您说的门槛),将项目后期效果与前期的责任挂钩,可以相应地转移技术部门的压力(谁拍板,谁责任大)。但这么做要有一个前提:您的产品和服务在竞争对手中处于优势,否则会造成甲方技术部门的被动,授人以柄会影响后期合作的。

举一个自己的例子:

我单位前年同时有两个项目,一个是新楼装修(含土建施工、内部装修、综合布线),一个是旧楼新增布线。前一个是后勤基建负责、后一个是技术部门负责(我负责)。此时按照官场惯例两部门是不能互相干涉的。这两个项目都是公开招标,后勤部门的中标商把综合布线部分分包出去(其资质、技术不够),而技术部门在招标、施工时严格按照规范操作、验收,最后效果不言而喻(仅综合布线部分的比较),在完成核算后我负责的项目造价还低。两个工程比较后今年再上装修项目进行招标时,后勤直接就把综合布线部分划分出来(招标还是他们负责)由技术部门组织实施,我直接就找上次旧楼改造的集成商完成施工,谁都没有异议。

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