主题：【说明】重回西西河的心路历程 -- wqnsihs

和忙总抬个杠!

在产业链中厮杀了20年, 总是和研发有瓜葛, 自信有这个资格略述一二.

升级并不是静止的孤立的技术升级, 它是动态的技术提升, 所谓动态不光是指性能指标上, 而且在经济指标上要战胜竞争对手, 而竞争对手的状况是复杂的, 变化的. 唯一可以和技术升级相比拟的是打仗, 对应行业升级,就是淮海战役这样的大仗. 故曰:兵无常形, 升级无定途!

这样描述技术升级又有点过于神秘. 前面我举了通讯行业的华为中兴, 他们的崛起实际上带动了从晶振到电源,再到光模块等一系列行业的升级换代, 事实上完成了不可能完成的任务.

因此, 忙总的悲观应该稍打折扣?

再举一个例子, 传统的制造业, 富士康, 广达和比亚迪.

每年新闻大家都可以看到Dell又压价多少签约广达, HP 压价多少签约富士康. 然后就是各大厂诉苦说毛利只有5%云云. 好像这些合约是世界上最蠢的生意,HP /Dell占了天大的便宜. 等联想真的效仿Dell 搞品牌运营, 大家又指责他不务正业, 没有技术含量. 其实EMS的升级的策略很简单, 在供应链中向上游或下游延伸. 富士康的近10年策略或者不断升级的奥妙就是先把委托加工拿过来, 然后看整个产业链中那一块更赚钱, 有利润高的就自己做, 做不来就并购, 不停地重复这一策略. 表面上富士康的毛利只有5%, 可是他的一个模具供应商毛利50%, 铝镁合金外壳供应商毛利60%, 笔记本电池毛利40%. 这些公司要么掌握在富士康的手中, 要么在高管亲友的控制之下, 所谓的制造业低利润不过是障眼法. 在Dell, HP,Apple的产业升级下, 富士康其实也在渐进升级;

广达的策略和富士康大同小异, 最大的区别就是广达早早把自己的势力范围伸进了研发这一环. 现在Dell基本上把开发这一块也转包给了广达. 那一天广达决定不玩代工了, 随时可以揭竿而起搞自己的品牌, 就好像华硕宏基HTC那样.

上面的是台企. 看看比亚迪是如何升级电池.

13年前锂离子电池是非常昂贵的东西, 小小的一块就要卖几百块钱. 技术上好像很难. 方形钢桶非常难拉出来, 电极板涂布不均匀, 国产隔离膜质量也不稳定, 自动化流水线到达几千万. 看起来升级电池制造业是不可能的任务.

现实中王传福首先买钢壳, 买电极, 买日本进口隔离膜组装, 生产线是核心设备买日德最好的, 其他设备就山寨. 这种半自动化的设备虽然产能不是最大, 但切换型号非常方便, 适合大量小批量订单, 价格低廉, 设备折旧也就很低, 最终成本也有竞争力. 等产品的质量稳定后, 他找来国产隔膜的制造商, 要求对方改善现有产品并承诺只要质量达标一定下单. 在这种承诺和激励下, 国产的隔膜商成功地踢掉了进口产品. 用类似的办法, 比亚迪逐渐提高国产化率同时还维持了质量水平. 记得没有几年, 比亚迪就成了世界上最大的镍氢电池供应商和第三大锂离子电池供应商. 从不会做到做到世界顶尖, 比亚迪和他的供应链伙伴完整经历了产业升级.

数一数华为中兴的突破, 广达富士康的渐进升级和比亚迪的艰难晋级, 他们各有自己的方法和路径. 关键的共同点是有一个运行良好的, 有高度执行力的企业为龙头, 依托一个或几个关键领域内的优势, 根据竞争对手的不同采取不同的突破方法, 最后成功实现产业的升级. 这些成功都不是简单的复制. 因此企图找到可以复制的升级方法个人认为是空想. 就好像要打胜仗, 可以有胜仗的规律, 但绝对找不到打胜仗的秘诀.

具体到中国的企业升级, 政策层面首先应该是确立龙头企业, 吃不准的时候就多确定几个, 也防止腐败和误锁定; 其次是给出政策优惠, 比如研发经费资助, 税收减免, 员工所得税豁免, 贷款额度等, 但这些优惠政策只有在满足后面的条件才能实施; 第三要求他们在同等情况下优先使用国产, 国内没有供应的要求他们找到潜在合作伙伴限期研发; 实在没有的可以在全球并购在中国生产; 总之, 利用龙头企业推动甚至直接介入供应链的整合和升级, 在供应链伙伴上台阶后龙头企业想不上也不可能.

以上措施的从龙头入手, 着眼点在于整个产业链的进步. 这是因为现代企业的竞争其实是整个企业链的竞争, 单一企业的进步无关大局, 不推动产业链发展是不可能产生可持续的进步.

此外, 政府在推动产业链发展的同时还应该重视标准的树立. 像DVD,蓝光DVD, 数字LCD电视几年前在美国全军覆没的悲剧就好像新时代的鸦片战争, 绝对不应该重演, 对于类似TD-SCDMA这样自主标准一定要全力保护, 牢记千金买马骨的故事, 让更多的人在政府的标准下能赚大钱, 形成登高一呼的示范效应. 如此30年, 坚信中国就会取得今天类似美国的优势地位.