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六、生产成本控制心得体会

物料控制和管理是控制生产成本的核心。

1、成本管理从减少浪费入手

（1）、成本控制的核心是要对成本心中有数，也就是要有整个制造过程的运行数据，要及时、全面、准确和详细的成本相关数据。

（2）、由于影响成本的最大环节一个是浪费，一般解决浪费是从精益管理入手，优化制造流程。

（3）、另外一个就是呆滞比例过大（也即呆滞库存过大，占用流动资金，形成库耗和废品）。解决呆滞，主要从物料供应链入手，在稽核小组监督和推动下，使采购订单、物料进仓单、物料出仓单、领料单、退/补料单等等物料控制表单正常流动起来，不要在某个部门或岗位停止，导致物料信息不能迅速、准确的在相关控制节点反馈和顺畅处理。

（4）、尽量使各种表单按相应作业流程正常流动，这时成本数据便能及时准确取得，成本控制就有了依据和办法：那里浪费，那里运营不合理，那里有瓶颈，情况一目了然，如何控制和改善也就简单明了，结果也易于监督。

2、建立和控制物料清单（BOM）

物料清单包含单位产品所需要的各种物料名称、种类、数量、尺寸、和规格的汇总，包括正常需求量和正常损耗量。一般由生产部制作样品时根据实际损耗计算出来的。是所有物料控制、物料预算、物料请购和成本控制的基础。

物料清单不完整，不准确，会导致重复下单或漏下采购单，经常导致库存物料不是生产所需的，生产所需的的又没有，虽然库存极大，但订单准时完成率极低，工人经常白天停工待料，晚上加班加点，成本增加和质量下降，且工人流失率增加。

建立各种产品的物料清单，这是成本控制工作的核心。

3、控制物料采购预算和请购审批

如果有了物料清单，也经过销售合同评审流程，那么物料预算，物料计划就非常简单，物料请购就是例行公事。

这时一般做法是，未来降低物料消耗，控制物料流动，根据《采购作业流程》，生产用物料主料由物控员编制《物料需求计划》，经PMC经理审核后才能传至采购部作为采购下单依据，对于生产用物料的辅料，则有物控员根据前三个月的生产用量制定安全库存，责任仓管员根据安全库存规定，在低于安全库存时提出请购，经物控员复核，PMC经理审核后，传至采购部作为采购依据。而对于非生产用物料由需求部门提出申请，经人事行政部复核后转总经理审核后传至采购部作为采购依据。通过物控员对生产那用物料进行预算和请购复核，杜绝无需采购，实现采购前控制。

4、加强独立询价，控制合格供应商准入

（1）、如果能够大幅度降低物料采购价格，制造成本将相应降低。而控制采购价格的主要办法就是货比三家，进行独立询价。询价人员属于财务人员而不属于采购人员或PMC。没有询价人员对采购合同或采购订单上的采购单价的复核和确认，采购行动是无效的，将不能付款。

（2）、另外一个要解决的问题是控制物料准时交货率，一般通过专人跟催供应商来实现，并对供应商交货时间按时和质量合格率进行评估，得分低的供应商将被淘汰。

（3）、物料跟单员将对所有采购作业进行监督和检查，重点对采购订单的执行进度和准确性，单据传递的及时性等等进行监督，跟进，督促采购员按照《采购作业流程》和《外协加工作业流程》进行作业，对于违反流程的立即要求改正，并对责任人开出罚单。

（4）、物料跟单员还要将PMC做的物料需求计划转化成采购计划，然后根据不同的物料类别下发给对应的采购人员，由他们编制各自的《采购订单》，然后由物料跟单员根据《物料稽核计划》进行复核，无误后，经采购经理审核后转总经理批准，总经理根据《物料需求计划》进行适当抽查，无误后批准各种《采购订单》，然后转各采购人员，开始向供应商发送采购订单，进入下单程序。从下单到物料入仓期间，物料跟单员将根据各《采购订单》对采购人员跟催，核实其工作质量和工作进度，以保证物料采购的准确、及时，促进物料流转速度，实现物料控制和降低物耗。

（5）、管理供应商，首先得从基础资料入手，例如物料检验标准是对供应商管理的基础，这是与供应商签订采购合同和供应商合作协议和外协加工合作协议的基本数据，也是在合作协议中的主要附件。

（6）、另外一个合作协议附件是《合同产品价格构成明细表》（也即将所供应的成本物料构成进行分析，为开发新的供应商提供价格比较依据）和《采购附件资料清单》（也即明确规定供应物料的相关资料及其说明，如供应周期，包装防护要求等等）。

（7）、采购授权是：采购价格谈判与最终确定权在总经理，开发新的备选供应商权力授予采购经理，但是最终评审权还在总经理。

（8）、供应商分类，基本按照三个月供应物料的交货期准时率和物料质量进行评估，合格的供应商分为一级，二级，重点与一级往来，二级只作备份，并对他们采取现场辅导形式，帮助其提升物料交货期准时率和质量合格率。对不合格的供应商，立即淘汰，并开发新的供应商来替补。

（9）、对采购人员必须进行业务技能培训，使他们学会与供应商打交道，通过不断开发新的供应商，强迫现有供应商缩短供应周期，降低单位价格。

5、仓库管理要做实做细

我们都知道库存周转率是衡量一个企业运营效率和管理水平的最重要指标，库存占用资金多少，周转速度多快，呆滞废料比例多高，决定了一个企业的盈利潜力。

仓库管理的原则是保障生产，先入先出，存量适中，账、物、卡一致。（其中账账相符，账物相符，账卡相符，卡物相符是核心）

（1）、仓库管理首先的进行细分，专人管理，例如划分电子仓、电机仓、化工仓、板材仓、五金仓、包装料仓、设备备品备件仓、成品仓、半成品仓等等，明确每个仓管员职责，对仓库区域进行划分，建立物料标示卡、物料台帐，通过《仓库管理制度》，《进料作业流程》，《退料作业流程》，《生产指令单处理作业流程》，《辅料管理办法》，《成品进仓作业流程》，《成品出仓作业流程》，《仓库账务处理规定》等等流程和制度，实现对物料链的全面控制。

（2）、由于仓管员既要自己动手整理仓库，又要发料，备料，会出现错漏。所以专门成立收料岗位，根据《采购订单》和《采购计划》收料。在接到供应商的《送货单》后，收料员根据《采购订单》和《采购计划》对物料的数量、交货期、品种、规格进行核对无误后，填制《报检通知单》，请品管小组的来料质管员进行检验，检验合格后，收料员将经检验后的物料和《检验报告》一起移交给对应的仓管员，开具《物料/半成品进仓单》，进仓、入账，同时由责任仓管员将《物料/半成品进仓单》一联传至财务部，转供应商作为对账及付款依据，一联传至财务部作为与供应商对账和核算成本的原始凭证。这个流程实现了三方制约，采购、仓库、财务和供应商关系清晰。

（3）、根据《盘点管理制度》，财务部要定期或不定期组织稽核小组、PMC对仓库进行盘点，重要或价值昂贵的物料账物卡相符率必须达到100%，否则必须有合理解释。

（4）、对收料员在收料时发现不合格物料或者超出《采购订单》或《采购计划》的物料，必须立即退回给供应商，如果供应商不愿退回，立即在《物料/半成品进仓单》中注明“供应商免费送货，不予计价”，这样可以制止供应商多送货，导致库存积压。

（5）、《生产指令单作业流程》中，要求仓管员提前备料，但是如果协同不好，会出现备好的料不是生产所需的，这就要求稽核小组定期巡查，保证生产指令单上面明确规定：备料时间，领料时间，生产时间，要求仓管员在接到《生产指令单》后，在上线生产前三天开始备料，同时限制生产车间领料时间段，提前或拖后都要处罚。（不然容易导致物料丢失或账物卡不符）对物料丢失，仓管员必须赔偿。而盘点后账物卡完全相符，给予一定奖励。

（6）、仓库专门设立一个统计员，负责对各仓进行电脑建账，把《每日收获汇总表》，《物料/半成品进仓单》，《每日出仓汇总表》，《物料/半成品出仓单》，《成品入仓单》和《成品出仓单》等等表单录入电脑，同时负责向其他部门传递表单。

7、减少制程物料消耗

控制制程物料消耗主要是减少浪费，减少报废比例。

（1）、专款专用。专门的物料用于专门的产品，尽量减少通用物料，这样可以减少二次加工浪费的工时，更减少加工报废导致的浪费。

（2）、建立首件监测和制程巡检制度，降低人为因素引起的报废。

（3）、报废产品要逐件登记，回收，与奖惩挂钩，防止员工私藏报废材料或产品。

（4）、推行上下工序制约，下级工序拒绝接受上级工序不良物料，并开出罚单的，都奖励10元，对上级责任人罚款5元。这样可以为物料控制赢得时间，避免成品返工或报废。同时公司每月将实际报废率与管理目标相比，达标则奖励。严重不达标，从总经理开始接受罚款。

（5）、对于应报废需要补充物料的，必须填写《退/补料单》，经生产部经理批准，物控员审核，才能补领。

（6）、根据《退料处理作业流程》规定，退料三种情况：一是在损耗范围内节约的；二是质量不合格的；三是制程中损坏的。为控制上述退料发生，一般采用在绩效考核中把物料损耗指标与生产部经理，生产线主管，组长，操作员的工资挂钩，只要有物料浪费就要受罚。

（7）、《生产指令单》完工后，生产部要把《生产指令单》，《退/补料单》，《成品进仓单》收集起来，制作《指令结案单》，经仓库会签后，转到PMC核算物料损耗情况后，最终交到财务部门作为产品成本核算依据。

8、物料消耗指标与员工工资挂钩

（1）、上述制度要想长期有效，必须与员工个人利益挂钩。例如《绩效考评管理办法》，《薪酬计算方式》等等文件都是必须的。

（2）、要进行有效的绩效考评，必须先规范、明确和细化部门责任和岗位责任。另外必须注意的是人工成本不能随意压缩，最好与销售额等比例增长。因为物料成本可以尽量压缩，而人工成本如果压缩太狠，或者导致人员流失，或者导致积极性下降，责任心下降，质量和效率出问题。人工成本不是越低越好，人工成本在销售收入的6%--10%左右为好。（按最大生产能力计算，公司年销售5亿，人工成本3000万，员工300人左右，年人均10万元。目前实际上人均6万）

（3）、绩效考核要分部门绩效考核和岗位绩效考核

部门绩效考核主要根据部门主要职责来进行，不需要复杂计算。

岗位绩效考核根据人工成本占销售收入比例，再根据每月实际入仓成品数计算出员工总工资，再根据员工人数计算出平均工资。

而生产系统中每一个岗位根据其技术含量、工作环境等因素设定不同的岗位工资系数，用岗位工资系数与员工平均工资相乘就是该岗位的理论工资。这样可以防止工资不透明，不公平，拉帮结派。

（4）、生产线主管根据员工每月出勤工时以及劳动纪律打分，理论岗位工资可以视情况上下浮动200元，这是给现场管理者的权力，增加其权威和控制能力。

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