主题：【整理】中国数控机床在“突围” -- 崇山彩云

1， 把短期卓越的作业绩效作为长期的策略武器。

2， 非常重视流程导向的管理，使之产生希望达到的成果。

3， 开发与建造有能力的优秀员工，而不是在建造汽车；从小团队的运作，扩大到供应链，形成紧密的策略伙伴。

4， 持续的解决根源问题以驱动组织的持续学习。

这个对丰田模式的概括就比起一般人简单的归结于看板管理这样的把精益管理仅仅理解为一种管理工具而非革新性的管理思想要深刻很多。

如果我将以上四点概括再进行阐发一下的话

1，积小的进步为大的进步，即不断通过短期性的改良最终达成整个生产的彻底革新

2，每一次生产的进步都会对原来的生产流程的稳定性造成影响，因此每一次进步的同时推动流程的革新

3，通过终身雇佣制等等方式构建企业员工和企业之间的和谐、忠诚关系，在此基础上不断推进企业培训，特别是进行一专多能的培训（一专多能的培训对于生产流程的革新非常重要，因为每一次生产线上的技术进步，会打破原有流程的均衡性，造成一部分工序过于忙碌，一部分工序过于清闲）---与西方企业常常通过裁员手段来控制短期成本的手段相比，由于员工队伍的稳定性，相当的增强了企业内培训的效果，造成员工乐意接受培训，培训了的员工也成为企业的资产而不是因为解雇变成其他企业的资产）

3.1，推动与上下游产业合作伙伴的紧密合作，特别的体现丰田公司与众多的零部件供应商---这些零部件供应商围绕着丰田公司构成了丰田市---之间的紧密合作，加强与经销商之间的互利互惠

4，通过团队之间的协作攻关解决瓶颈问题

Lippert （2000）也曾指出，除了德国之外，美国生产标准低端加工中心产品的制造商，他们的机床研发交货周期为24个月，美国定制化高技术数控铣床为30个月，德国定制化高技术数控车床为33个月。与此相比，根据本文对12个机床生产商的调查研究显示，这些剪板机生产商的顶级机床研发交货周期无一例外的都是在10至12个月之间。他们之间存在这样大的差别，很难仅用机床制造商和数控设备生产企业之间的协作来解释其差别产生的原因。