主题：我对BO的看法（回答丰言时政QQ群友总结） -- ameng8000

姜波　李天斌　单超哲 　　站在高高的电视塔下俯瞰大连市全景，只见一排排大烟囱、大吊车沿海湾北去，大连港务局、大连造船厂、大连造船新厂、大连钢厂、大连化工厂……一些万人 大企业一字排开，而且大都是各行业“摇篮”级的“老家伙”。风景如画的大连，其实跟沈阳、哈尔滨、天津等城市一样，是一个老的重化工业基地，也背着债务沉 重、冗员繁多的历史包袱。在国企扭亏脱困的攻坚战中，记者在大连感受到一种气氛、一种精神、一种力量———

一个企业一个月精简了5000人

赵明远：

有时，就靠一股劲

“大钢建于1905年，是我国特种钢的摇篮，大冶特钢、贵阳特钢、陕西特钢等，都是我们援建的；长2捆火箭上，有我们大钢158个产品。建国以来，国家 给我们投入了1.1亿元，我们向国家上缴了27亿元。可是到了1995年，却成了行业里最困难的企业。”大连钢铁集团有限责任公司董事长、总经理赵明远， 带领五位班子成员接受三个记者采访。（记者点评：记者去另一个大企业采访，尽管事先就约好，但总经理突然出差，副总经理出去接人，经营办主任不愿谈，记者 只能在厂区转了一圈，两手空空离去。而在大钢，就感受到一种饱满的精神状态。）

“我们1996年3月接手时，是个什么样的状况呀！院里电话给 掐了，暖气给断了，我两三天就跑一趟电业局，求人家不要拉闸，买油买料也没有钱，随时都可能停产。这仅仅是历史包袱沉重的原因吗？疏于管理使人心涣散。 58个寄生公司用大钢的钱、资料、场地，却一分钱也不交；有的车间主任几个月不上班，帮人建小钢厂，用大钢的料帮人建了78个。资产负债率说是73％，其 实超过了100％，有7亿多元的款项收不回来；6600多个客户剩了600个，其中还有不是为订货而是为债务找上门的。当时，不少人认为破产无疑，而且高 层已经研究大钢如何破产的问题了。但是，我们就眼看着企业完蛋吗？我们就当‘末代老总’吗？不！我们还有希望，百分之百靠贷款上马的棒线材轧机项目进行了 一半，这是世界第一流的。”（记者点评：越来越像大钢这样的老企业，在转型过程中的困难就越多。是得过且过，还是知难而进？赵明远一班人选择了后者。）

“棒线材的工程咬牙也要干下去，可大钢的当务之急是减员增效，否则，企业无法前进。大家如都等到最后跟船一起沉下去，不如一些人修船，一些人坐救生艇先 走。大钢的人是太多了，没办法，干部三人下两个，工人两人下一个。1996年减员2000人，1997年减员400人，1998年减员5000人！那两 年，我每天的工作就是对话。多的时候，广场上上千人；少的时候，会议室里几个人。尤其是1998年，一个月下岗5000人，气氛达到了白热化状态。几百 人、上千人整天围着。要是顶不住，前几年的改革就前功尽弃了。我们冷静耐心地作干部职工的思想工作，这是为了企业而不得已的。尽管有人骂我，甚至扬言将来 要揍扁我，但是，大部分职工还是通情达理的；有职工问我‘我们下岗，大钢能搞好吗？’我回答‘能！一定能！’，职工们大都理解了。我们应该感谢大连市政 府，为安排这些职工，出钱出力出人。国有部分的职工从14800人减到6900人，大集体部分的职工从5000人减到700人。整体关闭了锻钢、三轧、铸 钢、钢管、石灰窑和医院、食堂等。我们公司领导、中层干部和工人一样，在最困难的时候，每个月开三四百元的工资，大家同甘共苦。”（记者点评：正如赵总所 说，在最困难的时候，往往就在于那股劲儿。咬牙顶过去，海阔天空；如稍微松劲后退，可能就一溃千里。）

“人的包袱减了，还有债务负担。这应该 感谢各级政府，为国企扭亏脱困创造条件。通过转贷降息、增值税还贷、债转股和股票上市，我们卸下了压得喘不过气的债务。如全部到位，资产负债率可降至 50％。负担卸了，浑身轻了。我们的销售收入由1995年的10亿元提高到去年14亿元；年人均产量从1995年的21吨提高到去年的50.5吨；去年实 现了扭亏为盈，有了1100万元的利润。现在，我们的产品供不应求，客户交预付款排队提货。不过，我们是刚刚脱困，以后的风浪也许会更大。”（记者点评： 记者非常欣赏赵总的一句话，在企业里，观念比产品重要，而精神比观念还重要。在记者采访的一些企业，困难并不比大钢多，但却总是抱怨，总是找上级，要钱要 项目要市场。国企脱困，首先是企业班子精神上脱困。）　

困难重重的“大华录”扭亏了

陈志君：

不调整，就是等死　“不 管事先的愿望多么美好，设计多么完美，可是，市场的变化太快了，也太无情了。一个企业如果不及时调整产品结构，就是等死。”中国华录电子有限公司总经理陈 志君说话有了底气，因为“大华录”去年扭亏了，实现利润1552万元。（记者点评：由于调控得力，录像机没有形成重复建设，但“大华录”的亏损如挥之不去 的阴影，引起不少人的议论纷纷。“大华录”扭亏了，可真是一条新闻。）

“吸取了电视机引进的教训，我们中国华录是国家为避免录像机重复建设而 于1992年由有关部委牵头，南京熊猫、大连华录等10家国内企业采用专项贷款投资组建的录像机关键件生产专业化公司，投资总额达14.5亿元。主要产品 是录像机机芯，一期工程1993年底建成，年产150万台机芯；二期工程1995年底建成，年产300万台机芯。为了区别，人们习惯把大连华录称为‘小华 录’，把中国华录称为‘大华录’。在公司成立之初，录像机市场非常好，国际市场年需求量约3000万台，国内也有1500万台；可是当我们二期工程建成投 产后，每台机芯在国际市场的价格从1992年的95美元降到63美元，1996年又降到38美元。偏偏是屋漏又遇连天雨。这时电子产业的一个怪胎VCD迅 速崛起，打得录像机是一败涂地。1997年国内录像机市场的销售量急剧下降到50万台，现在大概只有10万台了。这一下子给我们打懵了，到1997年底， 累计亏损6.2亿元，欠贷4.4亿元。被国家经贸委列入88户重点跟踪监控的亏损企业目录。”（记者点评：几年前记者采访“大华录”时，看见国内少见的崭 新洁净的大厂房，看见严格的现场管理，看见被亏损压得喘不过气的人们，真正感受到什么是“生不逢时”。）

“市场是无情的，怨天尤人只能等死； 必须顺应市场潮流，及时调整产品结构，杀出一条血路来！即使是调整不成功，那也是悲壮的死！”（记者点评：听陈总的侃侃而谈，记者想起了《沙家浜》中的几 句唱词：“要学那泰山顶上一青松！挺然屹立傲苍穹，八千里风暴吹不倒，九千个雷霆也难轰……”）

“既然国内对录像机机芯的需求几乎为零，出口 国际市场也只是机芯的关键部件，那么，我们就与合资的日本松下公司多方面协商，停止了录像机机芯的生产，将闲置的固定资产逐步变现了1.2亿元。磁头是我 们的优势，我们就扩大产量；而且松下公司也很合作，把所有的磁头生产都转移到我们这里。在没有增加设备的情况下，磁头产量从设计能力的150万对，增加到 1997年的300万对、1998年的500万对；现在每月生产100万对，占全球产量的25～30％；而且全部出口国际市场。把磁鼓的设备减少了 1／3，年产120万套～150万套，全部外销出口；把闲置的设备变现6400万元。录像机整机只搞一点儿，主要是国内业务监控系统所用。这样，经过调 整，录像机产业部分就不再亏损了。

“尽管国际市场每年对录像机的需求量仍在4000万台左右，但毕竟是模拟技术，属于夕阳产业，我们必须跟踪 最先进的数字技术。1998年4月，建成年产120台DVD机芯的生产线；1999年7月，建成年产1100万只DVD—ROM激光头生产项目；1999 年8月，建成年生产能力500万张的DVD光盘生产线，当年建设、当年投产、当年盈利，今后3年要扩充到20条线，年产1.5亿片，形成国内复录、制作、 发行和出版的一条龙数字光盘供应基地。录像机事业在全公司销售比重从1998年的78％下降到去年的53％，今年会下降到16％；而数字技术部分今年将上 升到84％。三年调了一个‘个儿’。

“我们员工不多，但摊子很大。没有一分钱的资本金，利息负担很重，一年近1亿元；投资规模大，折旧也很 大，平均每年2亿多元。要扭亏为盈，除了调整产品结构，还要加强管理，提高全员成本意识。公司下属的华录·松下公司通过严格管理，每年管理费用平均下降 13％，材料库存从83天下降到45天，费用下降12％，一年减少利息支出1400万元；流动资金周转期从1998年的148天压缩到去年的46天，光这 一项就节约利息支出1200万元。”（记者点评：累计亏损3260万元的“小华录”破产，使解除了委托经营责任的“大华录”赢得了喘息之机，每年少亏 1200万元。去年，中国华录的销售收入是13.4亿元，出口创汇1.2亿美元。他们计划在2010年实现利润2.4亿元，全部收回投资。“大华录”的扭 亏实在没有什么新招。就是在一种饱满的精神状态下，扎扎实实地研究市场，扎扎实实地调整结构，扎扎实实地严格管理。许多国企有人才，有技术，有设备，就是 没有市场观念，没有三年脱困的必胜信念。）

“大华录”扭亏了，记者在采访的返程路途中，一直非常兴奋。　

16个月没接到一份造船订单

沙均刚：

走出去，志在必得　“一个企业16个月没接到一份订单，是什么滋味？但这却让我赶上了。从1997年10月起，不要说是大船东，就是个体户来找我订小 船，我都当贵宾接待。但是，我们从来没有丧失信心。在劳动密集、资金密集、技术密集的造船行业里，我们的设备、设施、工艺流程都是世界一流的。难道茫茫大 海上，就没有一条新船下水？只要有一条，我就志在必得。”大连造船新厂厂长沙均刚踌躇满志。（记者点评：“从来没有丧失信心”，这话说得多好呀！前途是光 明的，道路是曲折的。在国企遇到种种困难的今天，信念的作用是十分重要的。）

“大连造船厂有102年的历史，是我国造船工业的‘摇篮’，曾创 造了无数个中国第一。90年代分成新老两个厂，10万吨以下的船，主要由老厂造；10万吨以上的船由我们新厂造，我们有国内最大的30万吨的船坞。谁一进 入大连，就都能看到我们那900吨的大吊车。我们这样一个新厂，固定资产18个亿，全是贷款，长期贷款12亿元，最高年份光利息支出就达2.6亿元（幸亏 最近国家给我们安排了10.5亿元的债转股）。到1997年，尽管我们年造船吨位达到63万吨，销售额达到20亿元，但企业还是陷在亏损的泥潭里。在国内 造船行业重复建设十分严重的情况下，我们能生存下来，就是靠国际市场。主打国际市场，是坚定不移的方针。

“造船是个高风险行业，国际市场不好 时，即使你按合同把船造好，船东这时也会找各种理由拖着不接船，甚至可能有弃船的事情发生。亚洲金融危机对海运业、造船业的影响十分严重，我们竟16个月 没有接到一份造船订单！真是让人着急上火呀！”（记者点评：国际市场就是这样在给我们上课。伴随我国即将进入WTO的进程，如何预防风险、化解风险，就成 为企业必须研究的严峻课题了。）

“你问我这16个月我们是怎样生存的？我们可不是消极等待。东方不亮西方亮，我们干海洋工程，干半潜式钻井平 台，这是挪威定购的4台世界最先进的第五代大型海洋石油钻井船；干钢结构件的大厦工程，这是大连世界贸易大厦定购的。半潜式钻井平台我们是第一次干，推迟 一天交货就罚款2万美元，我们硬是提前交货了。现在我们的海洋工程和造船的产值是一半对一半；而且海洋工程的盈利更大。”（记者点评：有风险，不能遇难而 退；而是要像大连造船新厂那样，善于化解风险，围绕主业开展多元化经营。机遇，看似好像从天而降，实际上是在拥有实力的基础上苦苦寻求的。）

“尽管16个月没有造船订单，我们可不能像挪威哈瓦娜、韩国大宇那样退出造船行业。因为造船太重要了，我们一个厂可以拉动国内200多个相关企业的生产。 我们采取了足球比赛中‘人盯人’的战术，只要有了新船的信息，有专人跟踪盯住不放。去年5月，得知中远公司要订造两条新油轮，便多次主动上门接触；中远集 团总裁因其他公务到大连，我‘贴身陪同’。终于在去年5月28日签订了正式合同；中远手头暂时没钱，还是靠我们的信誉在银行贷的款，结束了16个月没有订 单的局面。7月份跟丹麦签订了11万吨成品油轮的合同，8月份跟伊朗签订5艘30万吨超大型油轮的合同。这30万吨超大型油轮，前后谈判了17个月，得到 了国家有关部门的大力支持，是我国造船史上的一个重大突破，打破了日本、韩国多年的垄断局面。去年，我们共接订单201万吨，相当于正常年景全国的总和， 这些足够我们干到2003年。今年8月18日，在我们造船新厂成立10周年时，30万吨超大型油轮就要开工了。”（记者点评：走出去，国际市场上海阔天 空。关键是能不能像大连造船新厂那样，不被眼前的困难吓倒，而是锲而不舍地研究、跟踪、盯住国际市场，从“山重水复”走向“柳暗花明”。）　

8年安排了30万国企职工就业

薄熙来：

不当水手，而是导航　“都说我愿种花种草，其实种花种草，也是为了国企改革。

我们多种花种草，城市环境美化了，外商就愿意来投资；而且土地在城市美化中升值，政府就增强了加快国企改革的财力。土地，是大连市经济发展的龙头。这是 一个基本的思路。”（记者点评：辽宁省委常委、大连市委书记兼市长薄熙来的这番话很有新意。一个城市的发展，需要全面前进。但最基本的思路一定要清楚。）

“城市环境美化了，外商来投资的多了，他们就要付给我们土地转让费。我们用这笔钱，把市区里污染重的重化工企业搬迁出去，市区的烟囱少了，大货车少了； 这种搬迁不是平移，而是在搬迁过程中进行改制、减员增效，诞生一个新企业。这不是一举两得吗？污染的企业搬迁出去了我们的城市环境更美化了，对外商就更有 吸引力，土地也会进一步升值，这是一个良性循环。像最近搬迁的大连染料厂，毗邻大连港，占地55万平方米，却污染严重；企业在搬迁中改制，在市郊与北方氯 酸钾厂组成大连染料化工有限公司，员工从5000人减至3000人；腾出的地皮开发了海之韵广场、华乐广场和东海公园，成为大连新的景观。我这个人就愿意 搬厂子。”（记者点评：5年间，大连市搬迁了90户市内企业，腾出土地240万平方米，已获得17亿元的资金。）

“一个城市如果经济没有大发 展，就国企来论国企改革，恐怕难以有所作为。国企改革的第一关，是减员增效。大连原有百万企业职工，其中国企占了70万。人们看到大连有绿树、鲜花、蓝 天，像是个以第三产业为主的城市，其实大连是个典型的重化工业城市，103家重点国企的平均年龄为60岁；第三产业的产值1992年为32％，去年才提高 到44％；作为老工业基地，减员的负担是很重的。这些人往哪里去呢？总不能靠建新国企安排吧。这就需要大力发展民营企业和三资企业。1992年时大连的民 营企业职工不到10万人，现在达到了50万人；现在大连有7500家三资企业，几十万人就业。我们坚持了‘两个超越’超越所有制局限和隶属关系（中央、省 属、市属）的局限。一保就业，二保税收。”（记者点评：从大连市安排下岗国企职工的投入来看，的确“发展就是硬道理”。没有整个城市经济的发展，国企减员 增效就是一句空话。）

“我们很羡慕南方一些城市的轻型产业结构，可是我们这些重化工业怎么办？我们可不能搞休克疗法。国有资产要保值增值，下 岗职工要安排。前几年，像大钢、大化都颤颤悠悠，到了破产的边缘，我们硬是死保下来了。这两个企业有25000多职工，怎么办？精简。这也迫使我们及早动 手建立社会劳动保障体系。一般安排下岗职工是企业、劳动保险和政府‘三·三·三制’，可有的企业十分困难拿不出钱；我们就搞‘二·三·五’，甚至是‘三· 七’，政府财政给兜底。政府的钱从哪儿来？压缩基建投资、压缩办公经费，把土地转让费让给企业。现在，只要下岗职工不挑不捡，24小时内就可以找到工 作。”（记者点评：大连市把安排下岗职工就业作为国企改革成功的突破口，是抓住了“牛鼻子“。）

“说到大连市的国企改革，远不是总结经验的时 候。我们是战战兢兢、如履薄冰。大连的国企，就总体上说，只是脱困，还没有脱险，有的企业还有可能返贫。但是，经过几年的努力，我们毕竟保住了一批国有资 产，毕竟进行了有一定成效的结构调整，毕竟安排了几十万的下岗职工。市场经济是竞争的经济，有竞争，就有潮起潮落。以后大连的企业会怎么样，主要靠他们自 己由他们自己去闯市场。不是讲政企分开吗？我不会去管企业，我也从来不从银行点贷资金给哪个企业。如果说企业是条船，我不会去当水手，当然也不能让他自由 飘泊。我们政府的责任是导航，是引航，是帮助减人减债，是创造良好的市场环境。

“有一点是坚定不移的，尽管比例上可能会有变化，但是国企在大 连不会萎缩，而会稳定发展，搞活搞好大连的国有企业，我们信心十足，这也是我们的历史责任。”（记者点评：1999年大连市国有及国有控股企业实现产值 360亿元，盈亏相抵实现净利润5亿元，分别占辽宁省的1／4和1／2。大连市国企改革的举措同其他地方一样，无非是减人、减债、卸包袱，但是，在饱满的 精神状态下，坚定信念，把整个城市经济这块“蛋糕”做大做强，为国企改革提供一个“大蓄水池“，这是大连市国企改革给人们的最主要的启示。）

《经济日报》 2000年04月25日