主题：【文摘】中國軟體業規模超印度韓國 -- 葡萄

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1，小企业无力专注

　　刘先生是一家做软件构件代理的企业老板，业务做得多了，他发现有个打印报表构件很有市场潜力，可作为拳头产品进行增值开发。这个想法得到了专家首肯。敢于决断的刘先生咬咬牙，往这上头投下了仅有的100万流动资金，可产品刚做出点眉目，钱已花完了。无奈之下他只好就此“打住”，先跑出去“接零碎活”解决吃饭问题。一段时间后公司总算活了下来，可原先专注的项目也就此搁浅了，于是一切又回到了老路上――每天为温饱而奔忙，东一锒头西一棒子地接单，今天不知明天是怎么回事。

　　上海软件技术开发中心王瑞康讲述的这个真实的故事，是目前我国上万家软件中小企业生存状况的缩影。“上海那些小企业的老板，每天想得多是‘我怎么去接一个小单子’，‘明天关不关门’，哪里还谈得上技术创新与核心竞争力”，王瑞康说。

　　问题在于，产业生态链里的小企业，却不能这么个活法。或反过来说，小企业如果这么东一锒头西一棒子的过日子，产业生态链必定会残缺不全。因为所谓产业生态，说白了无非是企业群落内形成的一个合理的分工链条，“链”上的每个环都得有自己专注的领域，有自己拿手的绝活，合起来才能形成整体优势。

　　复旦金仕达计算机公司技术总监陈晓跃认为，产业链上的中小企业尤其需要专注，正是它们的专注，才形成了产业链的基础环节。可现在的情况是，我们的中小企业多象刘先生开的那家公司，“不是不想专注，而是没能力专注”。陈评价，这样的小企业“随时处在风雨飘摇的生存边缘，绝对顾不上提升自己的核心竞争力”，大企业也就很难把自己的东西包给他们做。

　　专家分析，中小企业“不专注”带来的一个最直接的恶果，就是产业竞争的同质化。而同质化正是产业生态的大敌。“自然生态链的基础是物种的多样性，每一物种都有其不可替代性。产业生态链也是。”早几年的IT企业是“千军万马挤PC独木桥”，而后又是Dot com的一哄而上，还有管理软件的泛滥，如此等等，不一而足。复旦金仕达公司总裁助理石兴梅举例说，去年申银万国证券进行系统软件招标，一下子去了98家投标企业，“你算算这个行业的同质化竞争到了什么程度？”

缺少合作意识，也是造成小企业“脱链”的一个因素。“美国的硅谷，台湾的新竹，企业与高校、企业与企业互动频繁，互动带来了优势互补，但‘首尾相连’的南京珠江路与江苏软件园，却鲜有这种互动”，南京智达康总经理高京华向记者抱怨。位于江苏软件园的智达康是美国Z-COM公司设在中国的公司，推出的无线局域网全系列产品市场前景不错，很多企业要求合作，让高京华感到奇怪的是，“号称有2300多家IT企业的珠江路却没有一家企业找上门来”。

　　南京维优公司总裁郭根龙就IT产业生态接受采访时也断言，“企业扎堆，却缺少合作，这就是问题”。郭说他很注意研究“产业聚集度”，成功的产业聚集本身就应是优质的产业生态链，它对于中小企业的生存尤其重要，“因为你资源有限，只能做长长产业链上的一个环”。

　　　　　　　　　　　　2，大企业无力发包

产业链的断裂和残缺，大企业更难辞其咎，因为它是产业群落中的旗舰，是品牌的承载者和配套企业的整合者，也是面向中小企业的采购者和发包人。如果大企业承担不起这样的责任，带动不了配套企业的生长，所谓产业生态自然无从谈起。

　　参观过美国底特律、德国斯图加特、意大利都灵、日本丰田市等世界著名汽车城的人，无不对其产业链印象深刻。这种产业链的典型形式，就是一家大的汽车公司――福特、奔驰、菲亚特、丰田等周围，聚集着一大批零配件企业，从生产轮胎、底座、车体，到更小的轴承等配件，与大公司形成“众星捧月”之势，蔚为壮观。底特律市93万人中的90%靠汽车工业谋生，都灵市120万人中有1/3的人从事汽车制造业，日本丰田汽车的协作厂达1000多家，奔驰光是在德国本土的维修企业即超过1000家。

　　IT产业链的地域性或许没有这么集中，许多零配件都是全球采购，但大企业通过“发包”下订单凝聚和带动中小企业的道理是一样的。事实上，微软、IBM、惠普等大的跨国IT企业周围也都有一大批中小企业配套。

　　国内IT产业生态群落虽已见雏形，但整体水平尚低，残缺和断裂处不少。一个主要的原因，就是大企业的凝聚力和带动力不足。有的自己还吃不饱，更谈不上放水养鱼，分一些订单给中小企业了。

　　以软件产业为例，以往许多人责怪国内大的软件企业抱着“肥水不外流”的古训不放，不肯向中小企业发包。这其实只是一个原因。更主要的原因还在于“我们的大企业其实不大”（刘积仁），以及对发包的管理能力不足。复旦金仁达石兴梅说大企业何尝不想发包？“把非核心软件模块包给别人做，可以节省三分之一的费用”。现在的问题不是“发不发包”，而是“如何发包”。

　　浪潮通软总裁王兴山认为，软件企业成功发包的前提是精确的开发过程管理。譬如测试外包，需要确定测什么，达到什么目标，多长时间完工，工作量怎么核算，质量如何检验，付给多少钱，等等。微软对配套企业就有一套科学的规范与标准。而国内软件企业的弱项就是软件开发的过程控制，对一项业务要做多长时间，干到什么程度，自己也心中无数，“以其昏昏，何以能使人昭昭”？因而发包验收时“打架”的事也就时常发生，发包方指责对方“水平不行，有些地方没有做到”，接包方则反驳“是你没叫我做这个事，标准不清还害我多做了事，这个工作量算谁的”？

　　可见，发包的前提是能够对价值链进行切割，界定好每一段工作的责任，对输入输出的价值链不仅能够作定性管理，还能进行定量描述。王兴山说，日本同行给中国企业发包，就能明明白白地告诉你――做这些事就这些钱。如同建筑业的承包，盖什么楼拿什么钱。如果好切割，好验收，谁也愿意分包。那些能够到国外发包的企业，都是内部管理水平高的企业。

　　浪潮通软正在做这件事――内部市场化经济化。即内部不是黑匣子，各个部门互为用户，通过分割价值链，实施绩效管理，让数据说话，建立起严谨的内部合作与考核制度。“只有内部互为用户，外部才能互为用户。”现在浪潮通软的测试可以外包出去了，“我们的测试部门将成为一个测试公司，开展社会化服务”。

　　复旦金仕达也在这条路上尝试，“如果内部还没分清楚，产业分工就不现实”，石兴梅说。遗憾的是，目前相当一部分软件企业“内部仍是一个黑匣子”。大企业无力发包，小企业也就没有机会形成特色。两者互为因果，如同蛇吃青蛙，青蛙吃虫子，当青蛙没有虫子吃的时候，蛇也就没有青蛙可吃了。

　　　　　　　　　　　　　3，用户导向有误

IT产业生态上存在的问题，用户也有一定责任。有个段子说商家的信条是，第一，用户永远都是对的；第二，如果用户错了，请参照第一条执行。这话在开拓市场的时候还真是真理，你总不能和用户拧着干。但在分析产业生态的时候却并不总是适用。用户也有成熟和不成熟之分，不成熟的用户会对产业生态产生负面作用。

　　举例来说，产业生态要求每家企业都能在某一领域深耕细作，以形成自己的特色。但不少IT用户，尤其一些大的行业用户，却过份偏爱“新”技术，逼着商家赶潮流。金仕达技术总监陈晓跃说在一次投标会上，他们精心演示了针对证券行业的解决方案，“殊不料对方并不感兴趣，却突然问了一个很技术的问题：你有.net吗”？搞得他们大惑不解：难道你找我不是为了解决你的应用，而是来考我的技术水平不成？

　　陈说这样的现象并非个别。对他们这些做行业应用软件的厂商来说，如果此类用户多了，就意味着“你积多年经验推出了一个很好的方案，却可以因为美国出了一个什么新算法而被用户否决”，你这些年也就白干了。国内证券行业的IT系统这些年经历了五次升级，只有最近这次“数据、交易、管理大集中”带来的升级是业务导向，其余几次升级都是技术导向。用户为IT而IT，厂商也就顾不上经验积累，招标时大家争着比谁的技术新，“都变得浅薄起来”。

再如，在IT产业链上，服务是重要的一环，少了服务的IT产业链注定是残缺的。但国内用户对服务的认知还不成熟。上海浦东软件平台有限公司总经理张锦辉告诉记者，现在国外时兴“买服务”，就是把系统运行和维护都外包出去，用户专心自己的核心业务，厂商专心做好应用系统，用户与服务商并不单纯是买与卖的关系，而是一种风险共担利益共享的战略伙伴关系。但这条路在中国还有问题，主要是用户尚不认可服务的价值：今年购买服务，明年就有可能不要了。这对厂商就是风险，“我该投的都投下去了，你却不要了，我被晾在那儿了”。事实是这种情况经常发生，

　　张说在上海IT业，诸如此类的厂商被用户“晾在一边”的案例数不胜数，这是导致很多厂商不敢冒然投入研发的一个重要原因。在发达国家，人们主张“中小企业应该把创新目标象激光束那样聚焦于一点”――有限资源瞄准有限目标。但在中国的产业环境下，专注于有限目标有时却意味着更大的风险。

　　这方面，用户的远见和大度对厂商的“成材”至关重要。美国夏晖公司充当麦当劳的第三方物流管理已有30年之久，麦到哪儿，夏就跟到哪儿，被称作“与麦当劳共生的鱼”。当年弱小的夏晖成长为一家综合性的大型集团公司，与麦当劳的栽培密不可分。有一年，麦当劳打算开发东南亚某国市场，夏晖很快跟进在该国投巨资建配送中心。结果天有不测风云，该国发生骚乱，夏晖巨大的投入打了水漂。最后夏晖这笔损失是由麦当劳给付的。

　　《IT经理世界》介绍的这个案例让中国的IT厂商羡慕不已，什么时候中国的用户也有这等魄力给厂商解除后顾之忧，产业链的发育就不会有问题了。