主题：【原创】笨蛋，我们要听重点：我的失败经历 -- wqnsihs
家园 困难不可怕，可怕的是不专业、不学习、不努力
家园 花，为真诚的交流 家园 信息太少，无法准确判断，但是 从你介绍要斤斤计较咨询人员的差旅费来看，就是个辛辛苦苦几十年赚点辛苦钱的土财主。这种人是很难伺候的。一般是高度的自信和高度的自卑结合。对他认为自己懂得的事情（注意只是他自己认为，实际往往是半懂不懂），他就认为自己是天下最聪明的人，其口头禅都是这个模式：当年我两把菜刀起家时如何如何过五关斩六将，等等，你们不行，太嫩了。但是对他完全不懂得事情，他就认为世界上所有人都会合起来骗他，高度的自卑和不信任任何外人（尤其是你这种会讲洋文的）。所以如果想在他手下干下去，只有首先让他信任你的人品高尚，你不会骗他，这需要时间。然后慢慢让他知道他懂得的东西不对，但要注意分寸，不能伤其自尊，否则你就得立即走人。总之你的处境不妙。
家园 描写的很逼真 对他认为自己懂得的事情（注意只是他自己认为，实际往往是半懂不懂），他就认为自己是天下最聪明的人，其口头禅都是这个模式：当年我两把菜刀起家时如何如何过五关斩六将，等等，你们不行，太嫩了。家园 出于保密，信息不可能多，关键在于老板真的很不专业 这个项目前景，如果做好了，绝对的好，所以招来了一票人（不敢说自己是人才，只是觉得还行）。从公司的管理看来，还是八十年代机关单位的感觉。老板们在办公室里抽烟，行政比搞业务的人还多，什么事情都是手写填单子，除了经常崩溃的邮件系统，根本没有办公自动化，更不用说基本的办公设备如电脑、打印机、传真、扫描等等。也没有专业秘书负责文件、会议等事宜。
很惊讶是不是？
大哥说的对，老板对我们这些人不信任，这可以理解，但老板在业务上也极不专业，而且，我觉得你分析的很到位的就是，老板对自己不懂的事情总喜欢装鸵鸟。比如，但凡同对方开会，老板一概不参加，因为他不懂英语，除了当地酒店和几个会所的名字以外就只会说hello, thank you, 88了。同时也可能因为他不懂业务，不知道大家说什么，不知道如何决定。
于是，老板们喜欢喊口号，类如我们一定要做一个成功的项目，我一定要拿到精准的、完美的数据等等。要知道，DD做不透，谁敢保证数据能精准？大概齐差不多就可以说做的可以了。诸如此类吧。。。
挺累的。海外投资本来就不容易，再赶上个傻B老板，有时候在外部顾问面前都丢人。甚至有律师和我说，下次可不可以不要让你们老板说话了，反正我们把活给他干了，他等着项目成功收钱就是了。。
现在就想回国，呵呵。尽可能尽人事问心无愧罢了，想做多也做不了，因为老板要安排亲信架空我们。
家园 这老板不会是打算把项目组的做替罪羊了吧 兄弟你再仔细看看老板的实际态度吧，会不会是开始没防备，进去以后发现有问题又不好退出才这样做的？
那可真的危险，真要只是不了解情况那还可以沟通解决，如果都打定了主意打算放弃的就没啥可说的了。
家园 确实受益良多 恭喜：你意外获得【通宝】一枚
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家园 有具体的实例就好分析啦 你现在觉的你抓住要害啦吗？
我没具体的做过这个零售
我想，你一定会不服
没关系
我在北京一周
实在气不过啦
见面来砸我好啦
注：你列的这些东西，实在是害人良药
谁吃谁死
家园 太棒了，老兄的执行力和思维能力令人印象深刻，花之 周末要好好学习，先做个记号
家园 两句真言 不管进入什么领域，关键看是否真正理解行业规律，抓住不同时期的工作重点。如果没有理解，就是送死，只是苟延残喘时间长短而已。企业文化是把杀人的刀这两句话金玉良言.
行业理解方面,简单说个别人的例子吧.当时某人(以A代名),原背景是机械行业,空降到某快消品企业.也是一套标准化管理.到位后没有很好的了解这个行业的特点,就强制开始标准化.尤其推崇柔性敏捷化生产,要求零库存.底下抵制纷纷,奈何其获得信任与支持力度超强,强硬推行.结果是以闹剧收场.具体说个细节:本来该企业就已经是标准化生产(行业内也是龙头，94年已经通过ISO),原材料库存率在财务占款30%+,品种3000+。在A一再强推下,最终到了财务占款20%+，品种1000+，就触底了.似乎是结果明显,降低了财务成本.但是后果是:因为原材料库存下降,由于快消品多样性和快速反应的特点，生产计划不再有准头,工厂开始经常加班，产品质量开始趋向失控,产品上市计划无法按时执行(该快消品企业产品有显著的季节性),采购成本显著上升.在扣除财务节余后,单项产品成本甚至有的提高.结果是从中基层开始抵制,反弹.而公司引进A的目标是降低单品成本，提高产品毛利，巩固并扩大市场份额，结果A一个也没有做到。后来A痛苦走人.
至于企业文化,真是杀人不见血的刀啊.尤其是国企、外企和民企间切换的时候。
不提了，各位空降部队的河友珍重。
家园 送花学习。 家园 三头六臂也不够用啊 老兄列的计划太细致了，可以说无微不至，不知是不是系统工程或者过程控制的工科背景出身。
不过做为一个总经理，一个CEO，一个职业经理人，不知道这种注重战术的企业管理风格是否真的可取。一直觉得董事会选总裁，总裁选总监，总监选部门经理，高层选中层，企业管理最终还是两个字：用人。
如果一把手太注重细节，无微不至的关心企业的每一寸角落，大概会分散其本应花更多精力focus的领域。
所以我感觉老兄给自己一年时间太短了，既然给自己定位的是ERP总设计师的角色，项目的实施周期应该再拉长一些，通过实施过程中不断遇到新的各类困难来不断完善系统设计当初忽略的情况。
业绩虽然是考核职业经理人的最直观指标，但是您的这种规模的动作应该是企业的大手术，这种动作下当年业绩能够不负增长已属不易，实在不该给自己定过高目标。
个人感觉老兄很细致很逻辑，不大适合做把握企业方向的战略家，适合做给企业动手术的战术家，比如拿到尚方宝剑负责推行企业信息化管理系统建设的项目经理。
家园 说明 1、你可能没有仔细看，我的角色是指导、监督和组织，并不是自己上场拼刺刀。
2、这个公司很特殊，特别强调做实做细，董事长比我还强调细节，甚至他每月会自己审核800多页A4的全面预算计划，并详细修改，直到小数点后两位。每月的预算总结会议，也是必到，并不断质询。
3、这个公司管理委员会7位成员，5位是有系统工程背景的博士。所以做事情就像IE工程的教科书般规范。4、没有见过其他公司是这种运营方式，所以无法判定前途如何，也就不好说他们就一定不对。至少现在还是一个运营不错的企业。