五千年(敝帚自珍)

主题:【原创】牛鞭效应研究文献简述和我的问题 -- wqnsihs

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    • 家园 《第五项修炼》这本书就专门研究这种问题

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      假想你是个零售商。你可能是郊区某家二十四小时营业的连锁店管理者;或者你经营的是古老小镇上一家家庭式食品杂货店;也可以是在偏远公路边的饮料批发商。

        无论你的商店像什么样子,或你销售任何其他货品,啤酒是你主要的营业项目。它不仅有利润,而且吸引顾客进来买其他商品,例如爆米花与炸薯片等。你至少保持一打各种品牌啤酒的库存,并概略地登录店里的存货量。

        每周一次,会有卡车司机来到你的商店后门。你递给他一份该周订货单,上面写明每个品牌你要多少箱。卡车司机在跑完其他地方之后,会把你的订单交给你的啤酒批发商处理,适当地安排出货,并把订货运到你的商店。渐渐的,你已习惯这些处理流程,你的订单平均需时四周;换句话说,啤酒通常在你订购之后大约四周才送达你的商店。

        你与你的啤酒批发商彼此从未直接见面和聊过天。你们只透过一张纸上的核对记号来沟通讯息。这是因为你的商店经销几百项货品,来自几十家批发商,而你的啤酒批发商要处理十多个不同的城市中几百家商店的交货。在你的顾客和订单持续增加时,谁有时间聊天?数目是你们惟一需要彼此沟通的事项。

        你销售最稳定的一种啤酒叫作“情人啤酒”。你隐约晓得情人啤酒是由一家离你店面大约300英里、规模小但是有效率的制造商所生产的。它不是超级流行的品牌;事实上,该制造商全然不作广告。但是,就像每天规律收到早报一般,每周你都卖掉4箱情人啤酒。可以确定的是,这些顾客大部分是20岁左右的年轻人,没有固定的偏好;但是不知何故,每当一位顾客转而购买其他品牌啤酒,都会有其他人接替他来买情人啤酒。

        为了确定你总是有足够的情人啤酒,你尝试随时保持12箱的库存量。因此每周一啤酒卡车来到时,你都订购4箱,久而久之,你心里已经将每周4箱的周转率看作理所当然,甚至你在发订单的时候会不自觉地说:“喔,是的,情人啤酒4箱。”

        【第二周】:十月份的某一周(让我们称之为第二周),情人啤酒的销售量突然增加一倍,从4箱增至8箱。你想那很好,你店里还剩8箱。你不知道何以情人啤酒的销售突然增加4箱。或许有人举行宴会吧!但是为了补充额外卖出的4箱,你把订单上的数量提高为8箱。这将使你的库存恢复正常的12箱。

        【第三周】:但奇怪的是,下一周你又卖出8箱情人啤酒。偶尔你会在得空时短暂地思索原因何在。但春假还没到,啤酒公司也没通知你有举办特别的促销活动,或许有其他的原因……,但是有一位顾客进来了,打断了你的思绪。

        就在此时,送货员来到,关于情人啤酒的事,你还是没有机会仔细思考,你低头看送货单,看到他这次只送来四周前你所订的4箱。你目前只有4箱的库存,意思是说除非接下来销售下降,否则这周你将卖光所有的情人啤酒。因此至少订购8箱才能赶得上销售的速度。但为了安全起见,你订购了12箱,这样你可以重建原有的标准安全库存量。  

        【第四周】:星期二那天,你找时间向一、二位年轻的顾客询问。结果发现大约一个月以前,有一个新的流行音乐录影带在电视频道播出,这个合唱团以“我喝下最后一口情人啤酒,投向太阳”,作为他们歌曲的结尾。你不知道他们为什么使用这句话,但是如果有任何新的广告促销,你的批发商应当会事先告诉你。你想打电话给批发商问问,但是炸薯片的送货员正好来交货,情人啤酒这个问题又滑出了你的脑子。

        你订的啤酒下一次到货时,只送来5箱。(尽管因为只剩1箱库存,你有些懊恼,但是觉得也不错。多亏这个录影带免费促销。)你虽然知道自己前几次已多订了几箱,但是想想需求可能进一步上升,最好再订购16箱。

        【第五周】:周一早上你仅存的1箱卖光了。幸运的是你又收到7箱情人啤酒(显然你的批发商已经开始回应你较高量的订单)。但是所有的啤酒又在本周结束之前销售一空,你的库存完全没货了。你有些担心地望着空空的货架,最好再另外订16箱。你不想落得流行的啤酒没货的名声。

        【第六周】:果然,顾客在本周开始的时候就夹看看有没有情人啤酒。有两位实在忠心,愿意等着购买。他们说:“货来了请通知我们,我们立刻上门购买。”你抄下这两位顾客的名字与电话号码,他们承诺每人买1箱。

        下次到货只有6箱。你打电话给那两位预先订货的顾客,他们依约前来各自买了他们的1箱,剩下的4箱啤酒在周末之前又卖光了。又有两位顾客把他们的名字留给你,下批货一到。请你立刻打电话给他们。你不禁想:“要是货架不是空的,不知道已经多卖掉多少啤酒。”似乎这个牌子的啤酒有供不应求的情形。在这个地区没有一家商店有货可卖。似乎这种啤酒受欢迎的程度不断增加。  

        在瞪眼看着空的货架两天之后,觉得如果不另外订购16箱是不对的。你内心挣扎着是否要订购更多的数量,但是你克制了自己,因为你知道自己所下的几次大订单将很快开始交货。可是他们什么时候才能交货呢?

        【第七周】:这周交货卡车只送来5箱,也就是说你又要面对空空的货架一个星期。你把货给了预订的顾客,不到两天,剩下的情人啤酒又卖光了。这一周更吓人,有5位顾客留下他们的名字。你另外订购了16箱,并暗自祷告你的大订单将会开始到货。

        【第八周】:此时你对情人啤酒的注意,比任何你销售的其他货品更为密切。每当有顾客购买这种看起来不显眼、半打装的啤酒,你都会特别注意。人们似乎在谈论情人啤酒。你殷切地等待卡车司机送来16箱啤酒。

        但是卡车司机只送来5箱。你说:“5箱,你是什么意思?”他告诉你:“嘿!这件事情我毫无所悉,我猜他们接到的订单多于存货的数量。不过我想你几周以后会收到货的。”几周?那时你光是应付预先订货的顾客就卖完了,接下来的整个星期,你的货架上会连1瓶情人啤酒也没有。这将对你的声誉造成怎样的影响?你深感挫折与生气。

        这次你订购了24箱,比你原先计划要订购的多一倍。真想不通为什么批发商这样对待你?难道他不知道我们这里的市场胃口有多大?

            批发商

        作为一家批发配销公司的主管,啤酒就是你的生活。你一天中花极长的时间在小仓库里面,仓库里高高地堆着每一种能够想得到品牌的啤酒,当然也包括情人啤酒。你所服务的地区包括本市、本市的四郊和偏远的乡间。你不是本地惟一的啤酒批发商,但是你基础稳固。而且有一些小品牌,包括情人啤酒在内,是由你在此地区独家代理。

        你跟制造厂商联络的方法,大多与零售商用来跟你联络的方法一样。你每周在一张表单上,潦草地填上数目,交给你的驾驶员。平均在4周以后,所订的啤酒会送到。只是你订购的不是以精计,而是整批的。每批的总数大约够装满1辆小卡车,所以你所想的是卡车量。就像你的零售商每周都向你订购4箱的情人啤酒,你每周都向制造商订购4卡车的量,足够让你随时积有12卡车的标准库存量。

        到了第八周你几乎已经像你的零售商一样的感到挫折与生气。情人啤酒一向都是个可靠稳定的品牌,但是几周之前(约在第四周)订单突然开始急遽上升。再下来那一周,从零售商来的订单仍然继续增加。到了第八周,大部分的零售商所订购的啤酒数量已经是平常的三或四倍。

        起初,仓库中的库存,轻而易举地满足了额外订单的需要。而当你注意到情人啤酒有销售增加的趋势,你马上向制造商提高订购这种啤酒的数量。第六周你在啤酒配销新闻上看到一篇关于流行音乐录影带的文章之后,进一步提高订购量,大幅增加到每周20卡车量。这是你平常所订购啤酒数量的5倍。但是你需要这么多,因为啤酒受欢迎的程度,从零售商订货的需求判断,呈二倍、三倍、甚至四倍增加。

        到了第六周,你所有库存的啤酒都送出去了,然而欠货的数量还是惊人。有几家较大型的连锁店还急得直接打电话给你,但是你的情人啤酒库存空空如也。不过至少你知道,再几周你多订的啤酒将会送到。

        在第八周,当你打电话给制造商,问是否有什么办法加速他们的交货(并且通知他们你已把订单增加为30卡车量),你骇然发现他们在两周前才增加生产量。他们刚刚才得悉需求增加。他们怎么会这么慢?

        【第九周】:现在是第九周了。你每周自各零售商接到约20卡车量的情人啤酒订单,而你仍然没有货。上周结束之前,你对零售商的欠货又多了29卡车量。你的员工对于外勤人员打来的电话已经司空见惯,甚而他们要求你安装一具答录机,专门用来说明关于情人啤酒的事情。但你有自信在本周内,从制造商那儿收到你在一个月以前订购的ZO卡车量。

        然而,他们只送来6卡车量。显然制造商仍然缺货,而较大量的生产运转现在才开始出货。你打电话给几家较大的连锁店客户,向他们保证他们订购的啤酒不久将送到。  

        【第十周】:第十周令人怒气冲天。你预期会送到的额外(至少20卡车量)啤酒不见踪影。你猜或许制造商确实无法这么快提高产量。他们只交给你8卡车量。打电话去也没人接电话,显然他们所有的人都在工厂里全力生产。

        在此同时,各家商店显然疯狂地在销售啤酒,因为你接到空前大幅的订单——本周为26卡车量。或许他们正因为无法从你这里拿到啤酒,所以订购这么多。不管是怎样,你必须跟得上订单。如果你拿不到啤酒,他们可能转向你的竞争者购买。

        你向制造商订购了40卡车量。

        【第十一周】:在第十一周,你发现自己在仓库附近的酒吧进午餐的时间特别长(因为你实在很怕接到连锁店打来的电话)。情人啤酒只送来12卡车。你仍然无法联络上制造商的任何一位人员。而你有超过100卡车量的订单等着补货:已订未交的77卡车量,加上本周从商店接到的28卡车量的订单

        你必须得到啤酒,于是你向制造商再订购了40卡车量。

        【第十二周】:到了第十二周,情势更明白了。对情人啤酒需求变化的程度远高于你所预期的。只要你想到假如有足够的存货,可以赚到多少钱,便只好叹口气认了。制造商怎能对你这样?为什么长期缺货的需求会上升这么快?你怎能预料而跟得上?你所知道的一切就是千万不要再陷入这种长期缺货的状况。你再订购了 60卡车量。

        接下来的四周,需求量继续超过你的供应量。事实上,到了第十三周,你的欠货量全然没有降低。  

        【第十四周】:在第十四周与第十五周,你终于开始从制造商收到较大量的出货。同时,从商店来的订购量下降了一点点。你想也许是因为上周他们多订了一点。在这个节骨眼上,任何有助于降低欠货数量的事情都是受欢迎的。现在到了第十六周,你终于几乎拿到前几周要求的所有啤酒:55卡车量。这些啤酒必须用板架叠放起来,而这些进来的货将很快卖出去。

        一整个星期下来,你盼望商店的订单再进来。但是你看到一张接一张的订单填的都是相同的数目:零、零、零、零、零。这些人出了什么毛病?四周以前,他们大声吼着向你要啤酒,现在他们甚至1箱也不要了。

        突然之间,你觉得一股寒意自心底冒上来。你把刚要送给制造商的订单上写着的24卡车量全数删除。  

        【第十七周】:接下来这周,又送到60卡车量的情人啤酒。商店的订购数量仍然是零。109卡车量的货品在你的仓库里纹风不动,你天天在这些货品堆里走来走去,还是没有凹掉一块。

        这周商店要的货应该会增多一些,毕竟那个录影带仍在播出。你心中暗自思量,若再不来订货,你要把每一个该死的零售商打入第十八层地狱。

        可恶的是,零售商向你订购情人啤酒的数量又再一次挂零。你向制造商订购的数量自然也是零。然而,可恨的制造商还是继续把啤酒送来,这周又运来60卡车量,实在太过分了,他难道不知道我的处境?为什么制造商还要把货运来?这要到什么时候才会结束?

                    制造商

        假想你是四个月以前被雇来负责这家啤酒制造商的配销与行销主管,情人啤酒只是它几项主要产品当中的一项。这是一家小型制造厂,以品质闻名,行销则不太出色,所以公司才雇用你来加强行销。

        现在,显然你做对了一些事情。因为你就任不到两个月(这个游戏的第六周),新的订单开始急遽上升。到了你担任这个工作的第三个月结束,啤酒的订单达到每周40批,你刚开始时只有4批,大幅成长让你觉得满意。而你的出货量是30批。

        制造厂内也同样有欠货的问题。在这个工厂,从你决定酿制一瓶啤酒,到啤酒完成出货的准备,至少需要两周的时间,所以你在仓库保持几批啤酒的库存,这是理所当然的。但是这些库存在第七周就出光了,而这只是进来的订单开始上升两周之后的事。下一周你有9批已订未交的订单,还有24批新的订单,你只能送出 22批。这时你在公司内已经成为英雄。厂长给每一位员工奖励,把工作时间延长一倍,并兴奋地进行面谈为工厂招募新的帮手。

        你运气好是由于流行音乐的录影带提到了情人啤酒。你在第三周从青少年写来的信件中得悉录影带的事,但是直到第六周才看见录影带造成订单上升的影响。

        甚至到了第十四周,工厂仍然赶不上已订未交的订购量。你不断要求酿制更多的量。你想像自己这一年的奖金不知将会有多少,或许可以要求利润的某一个百分比。你无聊得在行销周刊的封面上为自己画像。

        在第十六周,你终于赶上已订未交的数量。但是到了第十七周,你的经销商只订了19批的货。而至第十八周,他们完全不再订购啤酒,有些订单上甚至可以看出是被全数删减掉的。

        现在是第十九周。你在仓库里有100批啤酒存货。而啤酒销售业绩仍然挂零。同时你过去要求大量酿制的啤酒,还在不断的酿造中。你战战兢兢地打了一通电话给老板。你说:“最好把生产延缓一、二周,我们碰到了……”你使用一个你在商业学校学到的字眼“断续(discontinuity)”。电话的另一端默不作声,你说:“但是我确定这只是暂时的。”   

        【第二十一周】:相同的模式又延续了四周之久:第二十周、第二十一周、第二十二周、第二十三周。你对订货再现高峰的希望日渐渺茫,而你的借口听起来愈来愈薄弱。你说经销商和零售商胡搞,上个月疯狂地要货,这个月突然什么都不订,都是新闻与流行音乐录影带制造了情人啤酒高涨的需求。

        【第二十四周】:你在第二十四周初,借用公司汽车去拜访的第一站,是批发商的办公室。这不仅是你与批发商第一次会面,也只是你们第二次交谈,因为直至这个危机发生之前,并没有什么事情好说的。你们彼此面色凝重地寒暄了一下,然后批发商把你带到后面的仓库。批发商说:“我们已有两个月没收到零售商任何一张情人啤酒的订单了,我感到完全茫然不解。你看,这里还有220卡车量在仓库里啊!”

      在回程的路上,你在脑子里构思行销策略报告的措辞,一时性起,你决定在一家沿途经过的零售商店停一下。运气不错,店主在店里。你自我介绍,零售商的脸上勉强挤出笑容。他。要一名助手照看店铺,你们两人一同走到隔壁一家速食餐厅,各要了一杯咖啡。

        零售商随手带来店里库存记录簿,打开横放在桌子上。“你不知道几个月之前我多么想要勒死你。”

        “为什么?”

        “你看,我们后面的房间还有93箱没卖掉的情人啤酒。依照现在售货的速度,我们再订购是六周以后的事了。”

        六周,你自己盘算着。接着你掏出一具口袋型计算机。如果这个地区每一家零售商都等待六周再订购啤酒,然后每周只订购几箱,将费时一年或一年以上,才能使批发商220卡车量的库存大幅下降。你说:“这是一个悲剧。是谁让它发生的……我的意思是说,我们要如何防止这样的悲剧再次发生?”

        在噘了几口咖啡后,零售商说:“那不是我们的错,在音乐录影带开始播出的时候,我们一直都是卖4箱啤酒。接下来的第二周我们卖掉8箱。”你接着说:“然后销售量迅速增加。但是为什么现在销售量会减到连1箱都没有呢?”

        零售商说:“不,你不了解,需求从来就没有迅速增加过,顾客也从未完全停止购买。我们仍然每周卖出8箱啤酒。”

        “什么?你说什么?需求从来就没迅速增加过?顾客也从来没有完全停止购买?这怎么可能?到底是怎么回事?”

        “但是我们需要的啤酒数量你们不送货给我们。我们只好不断地订货,以确保有足够的数量来跟上顾客的需要。”

        “但是我们都按照必要的速度把啤酒送出去。”

        零售商说:“那么也许是批发商搞砸了吧,我在想是否该换供应商了。无论如何,我希望你举办一次赠券促销或其他办法,让我能够赚回一些本钱。我只想把那93箱啤酒卖掉一些。”

        你拿起咖啡的帐单。回程中,你一路计划辞呈的措辞要怎么写。显然,你将因这项危机所造成的工人解雇或关闭生产线而受到责备,就像批发商责怪零售商、零售商责怪批发商,而两者都想要责怪你一样。至少现在还够早,能让你带着些许尊严离开。只要你能想出一些解释,说明这不是你的错,显示你也是被害人,而不是元凶。

    • 家园 你写的好看,还有真才,花!
    • 家园 “牛鞭”很生猛

      鞭梢放大了鞭把的运动,这叫函数的“发散”,或者“不收敛”

    • 家园 一点想法

      不是太成熟,与忙总探讨,希望能抛砖引玉。

      零库存运作实现是极为困难的

      的确,supply chain 中的各环节都需要保持一定的safety stock。完全零库存是不现实的。但确有行之有效的办法把 safety stock 最小化,并降低其在牛鞭效应的作用。

      首先可从缩短供应链的长度下手。开辟直接面对终端用户的销售方式。这在美国的消费电子领域很普遍。例如Dell和苹果都有直接对消费者的网上店。客户的订单由代工厂出货直接寄到用户,而Dell和苹果只在帐上过一下即可。把stock to demand变成demand pull manufacturing,进而达到零库存。

      对大的企业来讲,不大可能只有直销方式,或多或少的都会用到渠道,零售商。这种情况下怎么解决牛鞭效应呢? 首先俺非常赞同忙总的观点:

      实际上消除牛鞭效应最重要的因素是上下游企的业间建立紧密的伙伴关系,只有在供需双方相互信任,利益共享和风险共担的基础上,才能公开各自的业务数据,共享信息和业务过程,也只有在企业达成这种伙伴关系的前提下,利用先进的信息技术和信息管理系统,才能有效地解决各种因素的影响,真正地消除牛鞭效应。

      在美国,一些先导企业已经同过信息技术平台实现数据共享。如果供应商需要,Wal-Mart每个星期会通过EDI发送供应商产品的sell-thru和inventory reports. 供应商拿到的数据跟自己开店没有什么区别。供应商从而能作准确的预估来消除牛鞭效应。

      俺看到的问题反而是在供应商一面。 供应商没有能力综合处理各个零售和中间商的sell-thru和inventory reports。这多多少少是个IT的问题。

      而在市场规模一定的前提下,产供销三家的利益是零和的,一家的利益增加,往往导致其他家利益受损,所以趋利避害的结果就是互相玩心眼,让他们互相信任,同舟共济,简直就是缘木求鱼

      忙总这点俺不是太明白。抛开回扣之类的事,零售和中间商提供数据对本身没有什么坏处。所多的只是个技术实施的费用。 俺所见到是零售商用这实施费用作bargaining chip要厂家干点与己有利的事,象是EDI Order and Invoicing 之类。

    • 家园 所以我们需要研制量子计算机 :-)

      信息技术还是有很大的发展空间。

      希望国家能加大在社会级管理软件上的投入。例如金卡金桥金关工程应当继续推广深化。我们是社会主义国家,应当比西方国家更积极地应用信息技术。或许这也是我们赶超西方的一个切入点。

    • 家园 实际上消除牛鞭效应最重要的因素是上下游企的业间建立紧密的

      我觉得这句话抓住了牛鞭的本质了。

      如果生产商,各级经销商以及终端都真的能够实时共享销售库存数据,那么无论是采用原来的库存管理的方法来供货,还是采用按订单生产(BTO)都一样可以在准确预测的前提下组织好生产和供应,不会存在严重的缺货或者不必要的库存。有了实时准确的数据,基本正确的预测利用现在发达的数学模型还是能够达到的。何况消费品市场的量很大,地域分布很广,预测略有偏差问题并不是很大——其实,轻微的缺货在很多情况下还是一种很好的市场刺激。

      但现实总是现实。在零售体系中,上下游利益不一致,相互不信任应该是非常普遍的,特别当你不是老大的时候。这就使得你没有坚实的数据作为基础来做到准确的预测。而没有准确的预测,在消费品市场估计算是很严重的灾难了。

      经销商当然不会只销售你的产品,谁的产品好销经销商必然重点推销它,人家完全不必为你的利益考虑。在这种情况下,经销商不愿意给你提供实时准确的销售数据也是正常的;何况如果经销商已经采用了行业老大的ERP/SCM系统,从技术上是否与你的系统兼容,对接后三方的数据安全性方面是否有保证等就可能有问题,就更没法提供实时数据了。

      这种情况下,我觉得还是要打利益牌。

      首先要保证你的企业信用没有任何问题;

      然后,找准一家经销商,既没有被行业老大吃定,又有一定的市场占有率的那种,凭借企业信用和管理者的个人魅力保证给经销商的利益不会比任何一家少,同时用合同的方式确保其利益,争取与其通力合作,建立数据链;

      3. 确保产品质量,争取制造口碑效应提高品牌接受度。扩大品牌知名度不难,但提高接受度就非常不容易了。像脑白痴一样打广告,全国人民想不知道都难,我看了脑白痴的广告后确实牢牢记住了它家的产品并发誓永不购买——它广告的效果真的很好,到现在我一件都没有买过。

      4. 有了经销商,有了产品的知名度和接受度,后面的文章大概就是如何细化生产和库存管理,提高整个生产供应链的效率,达到逐步扩大市场占有率的目标。

      所以,我的意见是按照你生产企业在行业中的定位去找适当的经销商,并建立其通畅,利益共享的产供销链路,多方合作,把你的企业做大并真正掌握这条链路。这时,基本上你就不要担心“牛鞭”效应了。

    • 家园 【插图】忙总要学会多用google找图

      图文并茂,读者才能喜闻乐见.

      点看全图

      外链图片需谨慎,可能会被源头改

      这张图可以看到,供应链越往上,因为信息在传递中被损失了(或者说加入了噪音),时滞会放大波动.

      点看全图

      外链图片需谨慎,可能会被源头改

      这种放大作用看上去就象是牛鞭一样.

      • 家园 呵呵,我倒觉得M总文字描述的更清楚

        这两张图倒是各有缺点:

        1. 第一张图倒是清楚的说明了随着产业链的上移,噪音的分贝数在增加,并且在时间上有个时滞。但由于没有准确的比例关系,倒是降低了其说服力

        2. 第二张图是X轴按照产业链的方向走的,但这上下波动的曲线就让人不解了——为什么从客户到销售的途中有下降呢?

    • 家园 【原创】商榷

      中国民营的大型零售企业是否能自己整合整个供应链或者产业链?另外,国外看到的情况是,大型超市都有自有品牌的“快速消费品”。

      附郎咸平对零售业的看法外链出处

      • 家园 我觉得一个企业想把整个产业链都包下来很困难

        关键在于产业链里面仍然是隔行如隔山。

        比如生产家用型计算机:

        从芯片的设计,芯片的生产;

        从零件(功能模块,如声卡显卡等)的设计,到零件的生产;

        从电路板的设计,到电路板的生产;

        到PC机的整合,组装;

        到PC机支持软件的设计;

        到PC机的物流;

        到PC机的销售;

        到PC机的软硬件维修支持;

        这里面任何一个模块都是其他人插不上手的。一家企业,如果没有超大的规模,巨额的资金,各方面的优秀人才和准确的市场调研,没人敢接手整个产业链。

        零售企业的“自有品牌”,大多数好像都是贴牌,就是说,仍然是别人生产,只是按照他的要求生产,并贴他的品牌而已。似乎零售企业很难做到自己从设计到生产一把抓。

      • 家园 国内超市确有自有品牌的日耗品

        例如武汉的中商 中百 武商量贩, 都和武汉城郊或者城中村的农民联手,给每日生鲜打上自己品牌的标,不仅如此,一些农业制成品如面包之类也打上了超市的品牌标.

      • 家园 1、国内连锁超市集团也有自有品牌

        2、整合供应链不是零售集团,而是类似中粮集团这种带有综合商社特色的企业,实际已经在做了,上网就可看到。国内不止一家在干这种整合业务,例如华润等等。

    • 家园 这个讲得很好

      没有足够的实践经验确实是说不出这样的道理的

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