主题：【原创】我所了解的计算机信息系统集成［1］ -- adapter
- 复 哈哈，适配是全才
家园 我觉得系统集成的特点之一就是细节太多 如果你不找个对技术设备有一定了解的人去处理客户需求，最后会被折腾得非常非常惨。
这种项目经理在法国是专门有个词的叫做MOE (Matrise d'uvre)对技术和解决方案负责，本身通常参与项目实施并且负责项目的任务分配。
那种不参与项目实施的项目经理叫做MOA（Matrise d'ouvrage）对整个项目的进度和人力投入负责，一般就是负责文档，进度，画gant图，追踪需求和版本的变更。
- 复 哈哈，适配是全才
家园 关于这个问题 ，每个公司的情况都不尽相同 但是我所接触到的集成莫不如此，甚是诡异
可能偏软件一点的集成公司，可能会专门指定项目经理
这个事情，我一定详细地写一下
这个不是全才的事情，是实在没人
适配当时在公司领导眼中的定位就是：球场上的蓝领
我辞职的时候，真的是花了整事一个月才交接清楚。一共移交了十多个项目出来。其中处于验收结项之后未完成的项目四个，运维部转过来的未完工的小项目三个，在建的集成项目三个，等待验收的两个，还有一个停工，一个刚刚结项的项目。
我们部门有一个同事比我还惨，一个人当三个人用。儿子才生下来，三天的陪产假还没完，就被派到外地去做项目。有同事婚假只休了三天就被叫回来了。
人手不够也不能这样不要命地用啊。要说适配所接触到的这一行从业者，素质都挺高的。平时为公司加班啊，博命啊，都没说过半句怨言，即便是假期中间被召回最多也就是FB的时候骂骂公司而矣。
家园 万能适配器 啥也别说了，抱头痛哭吧。
我连着两个春节没回家了。
眼睛花、头发白、腰酸颈痛、总不在家。
家园 这个“运维部”可是重点，拿项目是奖金，管项目是工资 尤其现在这样的大环境下，各个公司能撑下去就靠运行管理，而培养客户也靠运行管理，即使系统在设计之初存在问题，靠精密的管理流程也能支撑下去，甚至客户都发现不了。
楼主要是方便的话，不妨有所侧重的多写一些。楼下忙总提出的问题也和一些集成公司缺乏运行管理经验有关，天才的设计却不符合实际。
家园 呵呵，现在这个环境下，运维部的兄弟确实比较牛 是这样的，这个运维部其实住要做的是IT外包服务，公司原来的集成客户里面有一些项目十分庞大，IT服务自己又顾及不到，于是将IT服务外包到公司来做。
项目金额扣除员工工资，剩余其它都是纯利润了，可想而知，这个部门在高层眼中的位置。
另外就是一些业界大厂的售后服务也包给这个部门。
但是这个部门的压力很大，而且所有在岗的工程人员基本上都是24小时待命的。
家园 没有人员派驻吗？我这里有3个IBM的长期派驻 每22个月调整一次，基本上和本公司的员工一样了。
所有在岗工程人员的24小时待命，这个太残酷了，据我所知的合理待机率是40%-60%。曾经看过一个报告，处置不当造成的损失和人员疲劳所发生的费用与待机强度成正比。
家园 能有3个IBM的派驻？ 你们应该是很牛的单位了，至少要是银行或者石油、通信等大型国企的总行、总公司数据中心了吧！
家园 医疗行业也有 上海瑞金医院常年有4个sybase的人员驻守
家园 【原创】因为适配先前公司的技术人员素质比较高 加上和各大IT厂商的关系都非常好，所以运维部绝大部份项目组成员中不包括厂商的工程人员。
项目组成员项目期内驻守客户单位，差不多就是客户的一个分支机构了。经常碰到运维部的同事讲笑：我现在就是某单位的一个专职DBA
其实说来，公司只两个7x24小时提供服务的部门，其它的都只是待命罢了。一个客户服务中心，一个就是运维部。这两个部门都是因为工作内容的原因才需要如此。
客户服务中心的工作时间是3x8，每天三班，每班8小时。不过客户服中心的兄弟姐妹们甚是团结，私底下互相之间协调，将这个工作时间变成了：2x12。这么做的好处是，以三个人为一组的一班，始终有一个人可以完完整整地休息一天，如果这一组里面有一个人想要休息很长时间，也不会有问题。最长的一次是，某兄弟足足休息了一个月。
运维部这边情况要复杂一点，通常在项目开始的时候会有很多交接工作，项目组成员是一半在岗，一半休息，工作时间2x12。项目上了正轨之后，工作如何开展就由各项目组自己讨论决定了。公司赋予项目经理最大程度的自主权，前题是工作做好。
运维项目的内容都非常特殊，有的是客户单位的IT系统，有的是客户单位IT系统中某个部份，所以项目组成员责任重大。
我所听说的最近有一次事故是造成了客户业务中断了三分钟，不过发生时间是在早上，客户单位员工上班前十分钟。由于处理及时，加上耗时不长，所以当时客户单位只有一小部份人感觉系统异常。公司调查组在事后的调查报告中指出，由于项目组值守人员，工作懈怠所造成.虽然客户单位并未追究，但最终的处理结果是：项目组全体成员记大过一次，全公司通报批评。
家园 请多讲讲集成失败的案例及原因分析 信息系统集成失败概率太高了，我碰到的几个项目，成功率也就30%左右（成功定义范围是：进度、预算和功能指标都与计划吻合），一般是大幅拖进度，大幅超预算，功能实现大幅缩水。
如何预防和解决这些问题？尤其是控制流程是什么？技术上有什么手段？
家园 需求的无限蔓延和不可控制 商务在前期打单子的时候，总是客户说什么要求我们都能做，可是到实施的兄弟这里了，呵呵，就会有无穷无尽的问题，我经常说的一句话是：别说这个领导和下个领导的需求不一样，就是一个领导，在本月和下月的需求都是变化的。
好的项目经理最重要的素质就是沟通（其实就是和稀泥）。