主题：【原创】生产管理和项目管理的区别 -- wqnsihs
家园 【原创】【讨论】在重点、流程、人力上都有区别 俺才有数年产品研发管理经验，一点项目型研发管理经验，而且是在软件行业，但对这个话题很感兴趣，想想都是人在做事，道理大面上与制造也相通，斗胆说几句。
产品研发是个厚重的活。核心价值的培养优先级要大于完成任务的数量。首先团队的结构至关重要。要点是知识结构与年龄/经验有清晰的层次。既要有产品领域知识的专家，也要有纯粹的技术大牛。有小年轻也有”老油条”。对产品的认同比天份更重要。因为俺们的产品是创造力第一优先，着眼点放在人才上，其他各位老大说得很好，不浪费笔墨了。
项目研发管理-这方面经验不多。非常认同忙总的“画鬼”一说。专业人员与用户之间的鸡同鸭讲、客户的一天一个想法等等都是极大的挑战。俺曾经的一个比较极端的例子，法国客户提供法文版需求，由PM翻译至英文与技术人员沟通，技术人员分析文档后把意见给PM，再翻译至法文，再与客户沟通。。。如此反复，需求本身的问题加上专业词汇的翻译差异交织在一起。。。针对这个特点，俺总结了几点：
1. 项目负责人必须有能力承担研发团队与客户需求的沟通桥梁的责任并且”爱”承担这个责任（实际中，不是所有的产品研发出身的小头目都愿意并能做好这样的非技术活）；
2. 人员构成上，相对于产品研发，可多一些快剑型成员。不是所有有天分的技术人员都喜欢做项目。反之亦然。喜欢项目的人，通才类多一些；做产品好的，专家型多一些。
3. 流程必须足够灵活，尽量用多阶段、敏捷化的思路以应对各种变数； 下面提到的敏捷制造，在软件行业里面应用比较广泛。难点在对团队素质要求极高。我有一个跑敏捷开发的团队，团队成熟后，俺只要看几条曲线，加上品管的报告即可放手。倒是看他们把自己转得那么累有点过意不去：）
4. 多用原型 (prototype) 与客户进行定期的验证-这一点，在敏捷开发中是必须的
家园 客户需求不明确恐怕是做软件最怕的事情 偏偏也是无法避免的事情。很同意您关于敏捷的看法，我们工作室也在多个项目组运用敏捷开发，结果效果各有不同。
后来大家总结经验，除了和开发者的平均素质有关外，制作人的大局观和协调能力也至关重要（我们是多小组协作，除了程序员，还需要美工音效动画设计师等等），再就是迭代周期和各个短期目标的设置。如果这些都能做好，项目进展就会非常顺利，而且大大节省了工作量。效果最好的一个项目，2年的开发周期内，除了最终交付阶段需要加班除错，几乎没有加班，这在以前的项目中简直无法想象。
家园 握手 深表同意。其实不管是什么项目，什么模式，研发团队能保证的是把事情做对。但能不能做“对”的事，取决于PO的素质。
大局与协调，虽然不排除个人能力的欠缺，但某种程度上反映PO头脑里面是否有货--而在相当多的时候，未必有多清晰，所以也取决于PO是否善于利用团队的多个迭代去把心中的“鬼”画出来。这个比喻真得不错，再赞一次：）
家园 其实某种程度上，项目做得好坏跟项目经理的能力和兴趣 挂钩，例如当年开发04机，完全是一帮人的兴趣，沟通非常顺畅，他们当时并未有项目管理的思想，也一样做下来。中国搞原子弹也是如此，大家都是献身精神工作。不过据我跟钱三强先生和邬江新交流，的确在作出成果之前，心中是没底的，实在是在画鬼。