五千年(敝帚自珍)

主题:【原创】企业管理闲谈1:管理是需要言传身教的技术 -- wqnsihs

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              • 家园 对,他们就是我的耳目,是我监控体系的延伸。这些企业

                实际控制结构都是蛛网型,最终都由我来平衡,各子公司、区域公司、业态公司的授权主要在日常运营,一旦出现意外,必须报告我来处置。例如超预算,哪怕超一毛钱,都必须我来审核批准(超过一定数额就要报董事会,例如1000万,然后通讯批准,召开董事会时再正式追认批准)

                我的习惯都是全面控制,适当授权,严密监督,精耕细作。

                我对精耕细作的理解是:

                (1)。精确详细的绩效分析系统。(主要目的要把滥竽充数、吃大锅饭的部门、单位、个人的业绩清理出来。例如一般财务核算的管理成本分摊就是一种大口袋式粗放管理,我一般采用精细核算)

                (2)。协调高效的资源筹集与配置系统。包括人、财、物、信息、关系等等。(主要目的是要改变部门短期利益优先于公司整体长远利益的情况。)

                (3)。实时严密的控制系统,通过稽核督办流程,实现各级对集团决策不放大、不衰减、不延迟,有效响应,对策积极。

                (4)。对运营状态实时观测,实时反馈,实时调整,连续循环。

                这种管理模式对总部的运营能力要求较高,是一种中央集权模式。

                • 家园 请问忙总,关于授权体系和决策流程

                  目前我所就职的公司也算是上市公司的子公司了,现在子公司财务部隶属于集团公司,子公司没有财权,需要向总部上报年度预算,月度预算以及周预算,我的问题是:预算需要做到多细化?一旦出现预算外支出,审批流程最高应该到哪个层级?或者说子公司老总是否有在年度总预算内进行细微调整的权限?

                  您在文中提到

                  协调高效的资源筹集与配置系统。包括人、财、物、信息、关系等等。

                  我想知道的是信息传递和授权体系在集团公司如何建立?因为现在子公司基本上所有超过10万的支出(注:预算内)都必须经过集团相关业务主管部门批准,而审批流程的最高层级要到集团副总裁,这无可避免的导致决策效率低下,这个问题该如何解决?

                  • 家园 母子公司的关系和授权跟制度设计有关系,没有一个标准模式

                    预算集团应该下模板,你们按模板执行就可以,一般月度预算有100项指标到300项指标(看行业,零售业多点,制造业少点),至于预算审批级别看集团授权,想给谁批就给谁批,没有固定标准。信息传递在企业中是通过信息系统,例如SCM ,ERP,MIS等等。靠手工传递是无法建立中央集权管理模式的,没有信息系统,你的公司只能是分散管理,各自为政。在手工条件下,如果想中央集权,企业效率太低,一定会被淘汰。我管理的企业的工作计划审批,预算审查,稽核督办报告审核等等都是在信息系统上完成的,效率很高,不存在阻塞问题。

                    再说我们是收支两条线,收入全部归集总部,支出每月按时按费用预算和成本预算分别拨付到相应支出账户(买酱油钱不能买醋),每月进行一次全面预算pdca循环,适当时会调整预算(包括收入、支出、利润等等预算)。

                • 家园 【谢宝】难怪忙总对通用的决策系统那么感兴趣 :)
                  • 家园 所以就是想搞懂他是怎么玩的。在中国搞集团企业(不管是否多

                    元化),不搞中央集权绝对是最后变成各自为政,山头林立,内斗不断,乌合之众。我到很多企业去咨询,都是要求解决这个问题,而我的一招鲜就是中央集权。管住战略(干什么和不干什么);管住钱(投资、筹资和预算pdca);管住队伍(授权,监督,稽核,奖惩)和管住重点工作(流程和步骤)。不然就不是集团,而是“赚钱的时候是亲兄弟,要明算账;亏钱的时候是亲儿子,要全兜底”(这是深圳某大集团董事长总结的他的公司现状)。

    • 家园 忙总不必觉得话说得不到位

      个人觉得还是因为项目管理的特殊性造成的。

      就如忙总所言,管理措施需要结合具体的项目才能说的明白;而想把一个项目说清楚,不是三言两语就能搞定的。所以这么短的篇幅个人以为最多起个提纲挈领的作用就可以了。至于您完整的想法,建议以后慢慢一点点写出来吧。

    • 家园 管理是一项哲学的实践技术

      个人认为:管理的目的是墒值最小化和租值最大化,可以分为出奇、守正、不折腾,三种技巧和三种阶段。在早期和市场初期要善于出奇制胜(也可以称之为创新),市场稳定后无论是对内部还是对外部客户不可以再依赖出奇,而更多的要靠守正(循正道一以贯之,尤其是内部管理这时切不可随意创新,但在看到新的市场机会时仍需要遵循出奇原则),所谓以正合,以奇胜。在对未来看不清楚的时候,要学会不折腾,静观以待变。

    • 家园 管理是最累人的活,劳心又劳力

      只有亲手去做,才能知道具体问题出在什么地方。举个简单的例子,一个工厂设备效率和工人水平都不错,可就是生产经常运转不畅,一直找不到症结所在,我在现场催单,发现工人直接在手摇叉车上摆放工件周转,而不是用叉板,整个车间只有三台叉车,肯定不够用,导致运转不畅。表面上是工人图省事,根本原因是主管疏忽,叉板损坏后未及时更换。增加叉板并强调使用后,问题解决。

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      • 家园 管理工作叫聪明人使笨力气,没有任何可以投机取巧的时候
        • 家园 请教:如果管理喜欢自作主张的下属?

          年轻气盛、敏感(女)、大有背景(不能换人调岗)

          知道一点点应知应会,

          我有时候想,让她犯一次错,受点教训就老实了。。。

          但是我作为负责人,有点杀敌一千自伤八百的意思。还没有找到一个合适的“度”的“错”。

          经常给我惹事,我就跟在后面当救火队长了。

          促膝谈心也没用,看来是我亲和力忽悠功夫不行。

          • 家园 非常简单,给她充分大的激励和鼓励,多带点高帽子,让她

            自以为无所不能,再找一个不可能完成任务让她承担,吃几次失败的亏她就知道自己吃几碗干饭,知道自己有多大本事了,就会慢慢正确评价自己的能力。这种年轻人不受点挫折是不会正眼看一眼别人的。现在年金受点挫折,有点教训,总比4、50岁再来失败要好得多,那时就再也没有翻身的机会了。这种人一定会在不断的挫折中才会成熟,才会成才。舍不得孩子套不到狼。

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