主题：【原创】《李锅34》 丰田神话（七） -- 本嘉明
家园 【原创】《李锅34》 丰田神话（七） 有朋友说这样新发主题，看起来不方便，再次给大家鞠躬道歉。
建议大家直接到小本的家园博克，按“主题帖”查询，就不会遗漏了。
目前这种每次都发新主题的方法，起源于技术故障无法跟帖，现在看来，这个CHANGE也蛮好，每帖都跟得不多，清清爽爽，只是有时跟的兄弟太少了，还望多捧场。
（一）
这个《丰田神话》系列的基调，是：丰田是英雄，但英雄失手。
随着深挖，丰田一定有后续丑闻暴露。但这个世界上，还可能有圣人英雄吗？！
JIT，也一样，有缺陷，但仍是好东西，仍适用于中国制造业。因为中国的密集大产业带，就那么几块，高铁一上来，天涯若芳邻，芳邻若同居，零件厂同总装厂物理距离不算大，JIT仍然有搞头。
JIT的正面作用，有：
1）按销定产。日本国内的消费者定单，因为没有预先库存，需要大约2-3个月才能供货（一般是DEALER处按经验先期订购几辆，作为缓冲库存，然后随缺随补，当然这个库存就不是丰田的库存）。这样，万一有非常意外的情况发生，新车销量直线下滑，在总部反应过来之前，各生产厂已经“春江水暖丫先知”，自动放缓节奏了。
2）由于只能提供刚刚好，不多不少的数量，那么第一，要求来件必须全部为优良品。第二，收到零件的加工者必须十分小心，因为一旦加工成废品，无可隐藏补救。所以不需要工头来回巡视，数字就是“周扒皮”。
那么丰田的计划部门岂不全无威信？也不尽然。
海外接的单，如果在日本生产，在日本的外销部门每月接受一次海外汇总订单（未来3个月的）。国内销售部门则每月收到销售商们未来三个月数量的预测值。两者汇总，将车辆按大类划分，形成一个“主生产计划”，并配套一个“零部件表”，因为每部车的个性配置不同。这两个表格给丰田总装厂和外围零件厂一个大体概念（今后3个月是忙是闲），但在实际实施中，则严格按“看板”下料生产，不以此计划为准。
丰田销售部门按照客户定的车种，颜色，发动机排量等细节，在成品车下线前3天，将最终定单以电脑传送到制造部门，在此之前，客人（一般是指日本国内客人）尚有机会做临时修改。这个最终定单汇入其他定单中，由制造部门编制某混流装配线的最后一道工序的生产任务，随后开始以看板逐级倒推。实际的生产时间，从车体焊接流水线的始端，到最终装配的末段，被严格限定在1天之内。
由于“主生产计划”庞大笨重，日本人天生就很怀疑这样的计划能否一成不变到底，而现代市场也确实验证了丰田的担忧，那么生产计划就理所当然地应该具备柔性，而最重要的，是准确适时地发出最后不可更改的指令给生产现场。如果生产周期，即组装一部车的时间，是10分钟，那么在最异常，最坏的情况下，电脑就对装配线每10分钟下达一次指令，让装配线知道下一辆是什么车，再下一辆是什么车。如果一切正常，就按事先拟定的排序，以附在半成品车身上的一系列看板为准，由传送带依次前送，装上适当的零件。而某工人一回头时，眼前看板上要求的某型变速器箱一台，正好由“水蜘蛛”（丰田内部对工蜂般窜来窜去的搬运工的绰号）放在自己身后。5分钟后，装入汽车，自己身后又只有一小块空空的物料堆地（每道工序的零部件堆地，称为“店面”，指如同超市的货架，供后道工人和搬运工来凭看板领货，如同超市购物。如果“店面”里堆积过多，那么是后道来不及提走，就必然有问题，不用拉灯，周扒皮就过来了。）
这一切，真是太完美了。
但大家要知道，这世界上，完美一定是局域的，不完美和杯具才是全域的，普世的。丰田造了个“无菌样板空调间”，笼罩整个丰田市，但不可能笼罩环球。丰田的100%纯JIT，有时候看着，好比是好莱坞拍大片，镜头以内完美无瑕，镜头以外乱七八糟。“工业学丰田”，所有参观丰田厂的来宾，一律全体震撼，但丰田庄园外的佃户，来宾们就看不见了。
小本个人认为，JIT最重要的作用，并不是“正好赶到”，而是“不多不少”。
从厚黑来说，JIT有两个“说不得”的好处：
1）下了供应商的枪。你连这样苛刻的条件都接受，七寸就被丰田捏得死死的。
2）彻底根除一切“瞒上”的机会，也就是丰田官面上说的“消灭浪费”。
浪费，是个严重的贬义词，但有些东西，比如在车架钢材选择上，在满足安全标准外，再主动加厚0.5CM，算不算浪费？“浪费”，在这个语境里，是个相当难定义界限的概念。
丰田认为，浪费有两种：
1）不为顾客创造实物价值的活动（检验，物流等），都是浪费------这个，省是不敢省的，转嫁出去而已。
2）尽管是创造实物价值的活动，但消耗的资源超过了“绝对最少”的界限，那也是浪费。
所以，在丰田，如果设计部门敢擅自把车架用型材加厚0.5CM的话，你就切腹去吧，这是不可饶恕的浪费，是犯罪。
（二）
任何仓库的存在，如果无法日日盘点，必然产生弊病，如丰田所说，“生产过剩的浪费，掩盖了其他形式的浪费，阻碍了对作业中不足处的改良。”
所以丰田来了招狠的，取消全部“中间仓库”，尽量缩小主仓库，能“零库存”的东西，一定“零库存”。对有意无意做坏了产品的工人来说，隐藏一片树叶，最好能有一片森林，现在把森林砍光，树叶就暴露了。
这就累坏了供应商了。这好比老葛朗台大人，故意把自己的胃切除7/8，每天改吃十七八顿，每顿半块饼干，这样一来，每月的菜钱一清二楚，管家再也做不得糊涂帐也。
世界上能把事情做到这样绝的，只有犹太人，日本人，德国人。愿意做到这样绝的，目前证明，只有日本人。
这里我们会有个疑问：JIT的好处之一，是需求突然变化（如萎缩）时，能自动软着陆，但这等于是买个保险，一开车主动系上安全带。毕竟到今天，这危险只在1970年代石油危机时出过一次，现在月月JIT搞得这么辛苦，是否值得？比如说，丰田今年的产销目标是800万辆，那再怎么着，我们砍一半，400万辆你总能完成。能不能按400万辆的底数，适当安排原材料和零部件库存（比如12个月，每月维持35万辆的铺底材料），而其他的用料，以JIT微调操作呢？
丰田没有这样尝试。人都是图轻闲的，一半物资好好放在库里了，整个安排轻松了很多，那么剩下要继续搞JIT的员工就很羡慕，直接引起怠工和不满。人跟人一样，全都在那儿穷折腾，就没牢骚了。
《丰田生产法》，是一部“减肥大法”，在一个人超重时用，非常适当。但当病人已经减到正常体重了，还在乐此不疲，就变成“强迫性厌食症”了，弄不好要出人命的。
小本觉得，中国的大多数制造业企业，都可以把JIT拿来，改造一番，剂量改小，JIT和传统库存，多管齐下，小步尝试，比较好，因为：
1）对本企业内，水至清则无鱼。100% JIT，在中国很可能水土不服。
2）对企业外，中国成功的企业家，做人都体谅对方，留条退路。所谓“前半夜想想自己，后半夜想想别人”，把供应商逼到那样，非明主之福。
3）中国的企业，现在普遍在“应该马上减肥”的阶段。而“厌食症”的危害，也要事先警觉。
4）在全球搞纯JIT，或75%以上JIT（在美国的丰田厂没做到100% JIT），丰田栽的大跟斗告诉我们，是行不通的。中国的企业，早晚要走出去，所以先准备一套半JIT的方子（比如40% JIT），调试灵便了，就能一技傍身闯江湖了。
我们在这里连篇累牍地讨论，并不是想替丰田出什么主意------小本没那个资格和义务。我们只是好奇，这事件对中国的制造业企业，对中国的民营大企业，对中国的汽车制造业，有什么启示？
其实，小本以前写的那篇《拼车》，并不是胡乱盖的，还有没看过的看官，不妨一览。
元宝推荐：老马丁, 通宝推：山龙,捷克,
本帖一共被 2 帖 引用 (帖内工具实现)家园 跟一个 捧捧场
家园 花一下 继续按揭
家园 好文宝推之 家园 呜呼呀 在多伦多住了这么多年，竟然不知道这里有本嘉明这样的牛人。
家园 花本大，再挑个小BUG 对于整车重量1吨多点的小汽车来说，车架结构件厚度增加0.5CM太多了，可能绝大部分结构件的材料厚度都不会超过5MM。本大的文章中说的应该是0.5MM吧。
家园 【讨论】多谢一字之师 我意是指结构用型材，切面变化并不等于体积净重按比例放大。
您是日行一善，
我是持续KAIZAN。
大家与人为善，
和谐建设伪善。
家园 不管怎么说 JIT是个好东西。我们中国人有俩成语，叫做过犹不及和矫枉过正。好事情做得过头了，或者时过境迁，原来的原则或者方法就必须跟着改变，这叫与时俱进。本大把JIT的负面效应讲得很清楚了，事实上我们中国的私营生产企业，现在都在自觉不自觉地努力实践着JIT，原因无它，成本和效益这两对关系紧紧地揪着经营者的心，生死攸关。
我曾经说过，生意人在做生意时候，有两大快乐：赚钱和省钱。所有的经营者，都是生意人。
- 复 不管怎么说
家园 N年前在富士康打过短工、、、他们也刚刚搞JIT 有部分板卡是要卖给内部单位的。
年底盘点，被告知，对方要退回一小部分货。问之为何，曰实行JIT，要零库存管理。大怒，骂曰：你实行什么管理模式与我何干，只要你验货签收了，想退货，没门。后来一直吵到顶头经理那里去。
经理也大吵了一通。好在那批货量不大，对方让步算了。有的事业群就做得很好。报表上大几十亿的总资产，库存为0。
离开富士康后，回想起富士康的供应链管理，觉得水平很高，也的确有值得学习推广的地方。但总觉得，富士康，把日本的对内压榨和欧美的对外压榨学到家了，一个JIT，说穿了就是供应商在产线边建立仓库，有库存，那是你供应商的事情。你一个企业可以把便宜占尽，可是对整个产业链、整个行业、整个社会来说，坏处都让别人承担了，不会是什么好事。
家园 嗯，给小日本的厂做供应商真是难 以前的公司给佳能做配套，1天要送12次货，废品控制要求8PPM，并且主要供应商还是佳能指定，进和出的价格也是指定，真的是操的卖白粉的心，赚卖白菜的钱。
家园 沙发。