主题：【整理】管理科学简单概念介绍1 -- wqnsihs
家园 主要还是机会。其实大型制造业是急需这种人才的，只是目前大 家都急功近利，不想培养，只想使用。而管理工程师本质是交学费交出来的，不失败的人，就不是成熟的工程师，也不可能做成熟的总经理。这个行业最大特点就是需要无穷多的实践，而且还必须从最底层做起，一个个岗位的过，才能掌握全局。所以成才难度比较大。就我知道，目前航空公司计划调度就是用线性规划，物流公司排程和调度用的是线性规划和动态规划，大型制造业排程用的是动态规划。
家园 我现在就在某大型制造业 不过不小心转成做财务系统了，自我感觉这个专业确实需要学习和实践太多了，没有好的学习能力，没有好的实践机会，大多数人都只能没落了。
我自认为学习能力和实践的机会都还是不错的，大学时学校就是机械类课程奇多，连CAD都学了，跟着老师做了机械行业的调研；毕业前去物流企业实习，毕业后就通过做ERP软件了解了企业流程，总算是能够入了门。同时也感觉到运筹学在企业实际运营中的作用及我国企业中的缺失。你所说的大型企业，在我接触的电子及工程机械行业中企业没有用到的，连基本的MRP闭环实现都不多或者说不顺利，更别说MPS了，一是基础确实太差，现在这家确实是把5S和PDCA循环用起来，再加一点简单的六西格玛就已经在国企中成为标杆了；二是行业发展实在太快，我所接触过的企业，好一点的基本都是每年30%以上的速度发展，100%也不稀奇，管理及人才都滞后于发展速度，很多预测都不及变化快；三是国家政策的的不稳定，企业研究政策比研究市场重要，08年的萧条到09、10年的井喷式增长让绝大部分的工程机械企业都措手不及。
所以，我个人认为这门学科在中国的发展至少还得10年时间才能受重视，等待企业高层的换血及国家政策、市场环境的稳定。
家园 谢谢你的一手信息，我想这是绝大多数企业的现状。不过也 不必悲观，波音公司的管理水平也不像想的那么高，至少我认为能够看得懂，跟得上，倒是GE得管理水平让人高山仰止，不可企及。现在企业需要很多人认真做基础工作，（可惜大多数人都认为这是在为他人做嫁衣），基础理顺了，实际上实施系统管理难度不像想象那么大。
家园 “理顺基础”是一个看似简单实则很难实现的目标。 费钱、费时、费工，而且做这个还没啥“绩效”。
这个可能和经济发展的阶段有关。中国的民营企业大多还处于太祖、太宗在位的阶段，哪有心思搞那些精耕细作的事情。再过10年，做好“基础工作”或许会成为一种共识。
家园 在一些直接面对国际竞争的行业，目前已经不得不从精耕细作 寻找出路，而不是靠劳动力成本低来竞争了。因为劳动力成本竞争优势已经没有余地。想精耕细作，管理基础建立是第一步，没办法。有的银行为了整理管理基础数据，搞了好几年了，投入巨大人力和财力，目前还是病歪歪的，不好用。
家园 现在上基础数据管理的IT项目很热 我所知道的很多大客户都在开始实施主数据管理了,有些甚至扩大到通过信息资源规划来整合基础数据的地步,制药,能源,房地产,金融各行业都有,搞得我们措手不及,一个实施过的MDM项目的PPT改头换面到处在用.
家园 听到过一个说法，解释为什么现代管理体系在某些 企业难以建立。
说——那些中高层何尝不知道ERP、PDCA、5S、6西格玛这一坨东东是个宝贝。但是管理流程每完善一小步，这就意味着他们在其中上下其手的机会退了一大步。所以大家集体装傻、于是陷入用进废退的恶性循环。
我觉着有几分道理。
说起基础数据，这东西从纯粹的操作层面来讲一点儿也不难，就看想不想真心弄。我知道因为IT泡沫破灭和SARS，“臭名昭著”的富士康订单锐减，大量工程技术人员闲着没事儿干。于是郭台铭放手发动群众，基本是利用闲人闲时，将集团几十年积累下来的模具方面的（富士康靠模具起家的）图纸、数据等建立了一个超级数据库。从此将模具设计周期缩短为原来的1/3甚至更短。而这个数据库，富士康的模具人员开玩笑说，可以申请人类文化遗产，传给子孙了。
家园 现在好一点的国企中高层领导都有意识 ERP、PDCA、5S、6西格玛已经是管理岗位的基础，我们这有85年的因为这几样玩得好升任中层管理人员的。中高层也都是说起来头头是道，但是国企特有的人治作风还是不可避免。
基础数据整理，需要的是资源、时间，这些东西在销量产量的压力下整理起来困难重重，都像sars或者08年那种萧条时段，就不存在这个问题了
家园 实际在正规企业里面业绩压力非常大，所以对管理要求很高，并 不断升级。你说的为了便于贪污故意不提升管理在前几年的地方国企有这种现象，但是地方国企基本不是倒闭就是私有化，已经没有了。央企管理水平是很高的，没有给人这种机会，说可以不上系统。这种管理体系建设的决策权并不在企业领导手里，国资委就会要求你上。
家园 系统管理的难度是不大 我是感叹要运用数学方法管理中国企业难度太大了
家园 不一定是数学，例如toc就是模拟模型，效果也很好
家园 我看到运筹学规划经常没法应用的一个原因是基础数据不好 我看到的两个例子都是这样，方法和算法很先进，但是数据非常不准。为什么不准，还是人的因素。人不具备像机器那样repeatibility和reproducibility。所以人不容易被规划，除非有很好的管理。
运筹学在金融或证券行业的运用也可以很深。从现在这个社会环境看，如果能去金融或证券行业，有几个人会去制造业或者服务业。
而国内很多制造业企业，也还没有意识到自己需要运用一些管理学知识和手段，因为大家赚钱很多也不是靠这个。
完全同意您说的，管理必须要实践，而且要从基层做起。我想大部分人都会同意，但真正能做到的人应该也不多。掌握了扎实的知识，又能从基层做起的管理人，应该就更少了吧。不知道国内有几个人可以作为这方面的榜样。多些榜样，走这条道路的人也会多起来。
家园 大的企业数据还是很全的，例如航空公司，没有计划排程 混乱就不可避免，会一塌糊涂（我有亲身体会）；物流公司也是如此；银行不用说；大的制造业，尤其是流程性的，数据也还不错，因为都是自动采集的。组装型的企业可能更多要用约束算法，对数据要求不是太高，因为基本是流程仿真。最常用的是鼓--缓冲--绳仿真模型（也即TOC约束理论）
目前一部分用于组装型企业的APS软件是基于模拟仿真或基因算法写的，但大多数APS软件却是基于TOC约束理论的。
TOC软件主要是建立制造流程的仿真模型、采用各种算法找出流程上的约束环节，制订最优的生产计划。
目前，最流行的TOC软件有OPT2l和OPT5000，其中，OPT21主要是针对大中型企业的，而0PT5000则是面向小型企业的。
基本思想是：
（1）、识别企业的真正约束（瓶颈)；
（2）、基于瓶颈约束来建立生产计划(Drum鼓的节拍)；
（3）、对Buffer“缓冲”的管理；
（4）、非瓶颈的物料的投入受到瓶颈的产出率的控制，即Rope“绳子”所控制。
鼓:是约束资源的产出速度决定整个系统的运营速度，即瓶颈控制着企业同步生产的节拍，所以称为“鼓Drum”。在安排生产计划时，首先把优先级计划安排在约束资源上，“鼓”反映了系统对约束资源的利用。“鼓”的目标是有效产出最大。
缓冲:分为时间缓冲、库存缓冲。 是保证瓶颈不会出现因缺料而停工,在约束资源的后续装配工序前设置非约束资源缓冲，保证瓶颈能力100%利用时间。缓冲分为鼓缓冲，装配缓冲，发运缓冲。
鼓缓冲: 鼓缓冲可以在任何工作中心之前动态的布置，它被定义为鼓，并且使用协调计划处理。鼓缓冲是保护复杂制造环境的约束或瓶颈。不能处理不可能运行的订单和理想的计划，在鼓上运行的时间之前布置时间缓冲，来承受有限计划鼓的影响的风险。
装配缓冲：用于保证非-鼓链的装配，匹配关键鼓链的零件配套。只有是和通过鼓计划的子项配套时才会出现装配缓冲，如果子项没有一个是通过鼓计划的，装配缓冲是不会产生的。
发运缓冲:发运缓冲是用来保护独立需求物料的交货。所有的产品结构链都具有发运缓冲，它是在订单完成日期之前到达的时间缓冲。
绳子:绳子的目标是在制品库存最小，绳子根据约束资源的生产节拍，决定上游原材料的发放速度,其原理类似于看板管理思想。
TOC生产计划的实现过程:
(1)计划: 主生产计划，鼓计划和物料下达计划。
(2)执行： 缓冲管理和采购/发放计划。
(3)控制：评估和过程指示。