主题：【原创】给年轻管理者们的技术建议：1、引子 -- wqnsihs
家园 自信心爆棚啊 要是我，一恐怕不敢去竞聘这个职位，二来就算去了恐怕也被吓走了。
头两年脑子一热想转行，随手投了几份行政总监的职位（我之前是搞IT实施和服务的），结果只有一家公司通知面试，心想反正也成不了，去了就瞎侃吧。结果去了直接是公司老总面试，谈了一个多小时，老总告诉我：“行政总监你不合适，我们这里缺个投资总监，你愿意干吗？”我当时就傻了，说回去想想。第二天老总的电话就追过来了，问想的如何了，思来想去觉得这活自己干不了，赶紧回绝，没想到老总居然不死心，又要约着面谈一次，想想怕自己干不了，就彻底回绝了。
到现在我也没想明白老总为什么让我这个搞IT的去干投资总监。
现在想想，自己的这点勇气和自信也太差了，居然被吓跑了，连试一试都不敢，真是失败。
家园 【原创】给年轻管理者们的技术建议：3、计划部门 （1）、计划是个执行部门
企业游戏规则与政府不同，企业没有专门摇鹅毛扇出主意，光说不练的人（例如什么政策研究室之类）。企业的规则是谁的孩子谁抱走，谁的主意谁执行。20年前在北京风靡一时的几个点子大王，以为出点馊主意就能卖钱，结果不是成为骗子进去坐牢，就是落魄江湖。因为企业要疗效。现在江湖上的一些咨询公司又有这个德性，如果没有点真功夫，估计很难生存下去。
曾经我被人推荐见过一个自称才高八斗，怀才不遇的“高人”，诉说：某某鼠目寸光，有眼不识金镶玉。
我问：他为什么要用你？你有什么本事？
答：我有好多能够改变他和他公司命运的想法。
我问：你具体实施过什么想法吗？你具体做过什么事情？
答：因为什么什么原因，正要执行，中断了；因为如此这般理由，又没成。。。。。。。
总之因为别人的原因没有成一件事情。
我直接了当的说，我也不会用你，因为企业原则是人人有事做，事事有人做。企业是做事情的地方，不是说事情的地方。
但是企业并不是没有出主意的人。一般必须有一个类似参谋部的计划部门。集团公司一般叫综合计划部或计划财务部，生产企业一般叫计划财务部或计划物料控制部（PMC）。
企业的计划部门是执行部门。也即负责把领导意图或决心，变成具体的目标和任务，并制定实现这些目标和任务的行动计划；同时优化配置公司人财物资源，组织协调各部门单位来实施计划；最好还要负责监督计划执行进度和质量。（奖惩归人力资源储备负责）同时负责制定和协调的长期公司发展计划和前瞻性计划。
（2）、计划部门很重要
为什么很多如日中天的企业会一夜之间垮台，例如德隆之类。就我自己分析，虽然表面是资金链断裂导致灭亡，但是核心原因还是因为缺少训练有素的计划组织机构和人才资源，为他们制定快速扩张计划、组织实施产业链整合和监督执行现金流平衡等等这些复杂的任务是主要原因之一。
参见：
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告3
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告4
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告5
一篇可以用来观察中国民营企业发展的研究报告6
当时德隆如果有一个训练有素的，人才充足的计划部门或幕僚机构，随时能够把唐家兄弟的伟大设想变成构思缜密、便于实施的工作计划，那么德隆不至于死得这么快。从现在资料来看，德隆前期的成功项目都是在没有周详计划的情况下进行的，更多的是侥幸，没有成功的推广价值和经验复制价值。而能够复制成功，往往是正规军与游击队最大的区别。
（3）、计划部门职责最复杂
计划部门基本是公司的不管部，从职责上来讲，计划部门职责是在其直接上级领导之下，为公司生存和扩张做好各种计划准备，并建立人力、资金、技术和管理能力储备。
计划首先是判断充分条件是否具备，这是计划是否成功的基础：
天时：大的宏观经济环境和趋势；
地利：市场容量、市场潜力和市场竞争态势；
人和：合作伙伴动机、能力和合作精神等等；
其次是判断必要条件是否具备，这是计划是否可行的基础：
人：人力资源储备，扩张速度与人才储备厚度成正比；
财：现金流量和举债能力储备；
物：技术专利储备、管理能力储备、销售网络、市场控制水平等等。
每个企业都有自己的计划制定工具、平台或软件。
计划部门我认为最重要，也是为大家忽视的工作是组织预备队，保证组织严密、训练有素、专业配置完好，使其具有协同作战能力。并做好随时出动的准备，以便应付公司突发事件。
举例来说，我服务的第一个企业的计财部是一个执行机构。而不是参谋部门（这点与很多书本上描述情况不相符合）。它负责协助总裁履行职责，简单说就是向总裁各种设想和判断提供信息支持；并对总裁决心实施提出完美的建议，并清晰准确地将总裁的决心和实施计划传达到指挥链的各个环节。
其基本职能包括：负责制定和组织执行公司运营计划，这是主业。
副业是财务管理方面的。例如包括预算制定和执行控制；成本核算；资产经营和管理；筹资计划制定和执行；投资项目评估和执行监督；管理信息系统建设和运营维护等等。
履行以上职责的工作范围涉及人事、信息、运营计划与管理计划、资源配置等等内容。这些需要与其他部门和单位配合协同完成。
例如人事部分包括：参与组织执行和监督相关部门组织、训练、配置为执行某个特定运营计划的队伍，（例如收购兼并计划的执行力队伍，市场扩张计划执行队伍等等）。同时参与计划和组织训练、组织、配置和提供用于支援和实施特种工作的队伍（例如应急，公关，撤退善后等等）。（计划部门负责整个工作的计划制定，并监督相关部门完成）
人事工作中最重要的工作就是为并购准备执行队伍。因为所有的大企业都是靠并购快速扩张的，而并购成功与否的关键是接管和消化。
参见：从通钢暴动看接管国企的基本要点
（4）、计划需要一专多能
我的体会是干这项工作需要非常多的其他专业知识。
举例来说，当时我们有一个工程扩建项目，通过若干关系，推荐来一个某部委领导的弟弟的公司来做。报来一个预算，大约6500万。我对其财务经理说，请把你们采用的预算定额给我找来，我想看看定额再说。
结果第二天，几个东北彪形大汉弄来几大箱定额。过了一周，我打电话让其项目经理和财务经理来讨论预算。结果老板也亲自上阵。到办公室，坐下，我首先说，根据你们提供的定额和设计院的设计图纸，我重新计算了工程量和预算。。。。。。我话音未落，老板急切的问：你会预算？
我说：我有国家建委颁发的概预算资格证书（这是当年搞小浪底工程项目评估的副产品）。
这位老板倒也爽气，立即站起来，对他的人说：走。然后留下一句话：你说多少就是多少。
最后这个项目3200多万完成。这就是江湖上著名的“把家虎”诞生记。后来我离开去银行工作，据说一帮家伙举杯相庆：把家虎走了，可以去骗点钱了。
当然当把家虎的代价也有，例如有人就半夜打电话到我家，让我小心点。
具体的预算心得参看：
实施全面预算的几点体会1
关键词(Tags): #组织预备队(gschen)，#技术建议(gschen)，#计划部门(gschen)，#执行部门(gschen)，#技术建议(大圆)，#计划部门(大圆)，#执行部门(大圆)，#德隆(大圆)，#组织预备队(大圆)， 通宝推：大溪水,gschen,月光下的尘,沉静的悲哀,Soen,小楼飘香,好说好说,
本帖一共被 1 帖 引用 (帖内工具实现)家园 我是某咨询公司的顾问 看过太多国企的计划部门的了，确实国企计划比较粗，领导一言堂，很多不懂技术，下面的计划人员比较难做，预算难以估计，项目进度很多无法按照进度，因此，经常是年初多申请项目，年底突击花钱。。。
家园 为啥很多国企的计划部门就是一个空架子 国企都有一个计划部门，可是这个部门大部分都是让基层单位报资料，然后根据报的资料进行计划，根本就没起到忙总说的计划部门的职责，我在的单位就好像每年负责报设备的采购计划和各基层的考核计划，其它任务基本不具备，而且人员也不具备计划部门需要的多面手，
家园 主要是领导的意识问题，大多数国企实际并无自己独立的计划 权力，一般是上级指派，以前是各级计委，现在各级国资委都掺和一把。如果上面有集团，集团计划部门还要掺和。
但是目前央企集团的计划部门很强大。
家园 就在这种部门工作 企业痛苦，我们也痛苦。
家园 想请教一下忙总 目前央企集团的计划部门很强大，能强大到什么程度？忙总能否具体说一说?国外大企业的水平怎么样？
还有，怎么样才能建立一个比较强大的计划部门？这里边有什么需要注意的重点吗？
- 复 想请教一下忙总
家园 目前在大部分央企中，计划部门（有的叫战略部）是一切业务 展开的发动机，没有他的计划工作，就没有投资项目。ＧＥ也类似。
目前国内的计划水平还远远无法与美国的大企业计划水平相提并论。主要是缺乏经验积累。
计划部门主要靠领导重视。领导理解业务，就会重视计划，实际就是资源最优配置。
家园 接着请教忙总 那么计划部门是做事关企业发展全局的长期的规划，还是连具体项目的规划一起做好呢？如果是后者，那他们和具体业务部门怎么协调呢？作为上级指令一层层往下指派，还是作为后台提供辅助支持？
如果国内和国外的水平差距在于缺乏经验积累的话，企业的经验怎么从整体上往下传承呢？只是靠老人带新人，还是有什么其他培训途径？我个人觉着企业经验的传承用维基百科那种方式挺好的（没实际经验，个人臆想），不知道实际工作用什么办法。
最后，经验最终还是要落实到流程上的吧，能不能把国外大企业的流程直接搬过来改造改造自己用呢？这样不就相当于把缺的那几十年经验补上了吗？