主题：【原创】给年轻管理者们的技术建议：1、引子 -- wqnsihs
家园 就制衡的方式讨教一下 这是忘记了在协调中的第二条：制衡。原来的结构，两个人互相制约。两个主要负责人不和虽然会对工作有一定的困扰，但该作的事还是要做的。看起来效率不高可高层的话语权和对企业的掌控要有力的多。现有的结构表面上运作起来要比原有的结构合理，可是高层对于这两个人的制约就失去了力度。现有的结构确实使上级对下级的控制力被削弱，似乎是由于某项工作过于依赖某人造成的，那么是否可以考虑在现行结构下培植替代者，即可降低在位者的砝码又可在其真的撂挑子不干时立即有人顶上？ 毕竟现行结构下对实物工作的好处还是很大的。家园 其实真的撂了挑子以后就不是制衡的问题了 大老板的说法不过是一个托词。真正的担心在于以老结构，主管是个裁判。双方做事都要考虑有一个对手存在，无形中自我约束就要强很多。两个人的争论也为主管的决定提供了相应理由。这样做为一个主管相对就容易很多。而在新结构下，两个人各司其守，互不相干。做事的自我约束先就小了很多。加上没有对手提供弹药，作为主管要凭自己的能力做判断也无形中提高了对主管能力的要求，从原来的裁判变成了球员。事实上等于我给大老板做了个局，把自己的位置做成了难于替代，而且大老板知道我不想在墨西哥长驻，所以才很无奈的说人家不干了怎么办。言外之意就是你的摊子你收拾。
家园 企业战略非常重要，也不是赌博，而是精确计算的结果 只是这方面不太好写，容易侵权。例如海航战略就是精心设计的，没有什么赌运气成分或赌博成分。
资源优化配置本来就是总经理主要工作之一：带队伍，定目标，配资源，抓督核。
应急也是总经理的基本任务：建立管理体系，并维护它正常运行：救火。
家园 最近看到一篇FORTUNE杂志关于GE总裁的文章 说是GE这样公司的CEO就是要做好两样事，capital allocation and people evuluation.
家园 说是赌有点过，换个说法“风险”可能容易一些 企业战略其实包括两个方面。一个是长期发展规划。多少多少年，已有Ａ，要达到Ｂ。这确实是可以精心设计的。对于大型企业，走一步看三步，步步为营是不难做到的。可我在这里说的是另外一个方面：寻找企业的生长点。这对于大型企业不是个问题。更准确的说，不是个大问题。大型企业有足够的资源，对风险的承受力相对也高很多。ＲＤ可以开出很多种可能性用来作长期目标。可对于中小型企业来说，生长点(或是用个流行的词：商机)常常是个两难选择。可用的资源有限，做Ａ就做不了Ｂ。在这种情况下，风险评估，也就是我说的是不是输的起，就成了主要因素。常常听到有人说船小掉头快。可人们常常忘记船小也容易翻。太多的人把眼睛放在那些掉头成功的船上，而忘记看那些翻掉的。在这方面，写成功的例子确实不太容易。可失败的就太多了。中小型的就不说了，就说是大型企业因为战略错误而失败的也不在少数。拍拍脑袋能想出来的：安然，Sun,Nortel，blackbuster,等等。不同的只是大型企业战略失败可能要几年十几年才能看出来，中小型企业的失败也许只是几个月的事儿。
家园 其实大企业如果没战略，根本就成为不了大企业。 安然不是战略出问题，而是良心太坏：贪婪导致。
目前活着的企业基本都有成功的战略。
但是一时成功不能代表永远成功。从历史角度来讲，所有企业都会死的，所以没有永远成功的战略。企业战略成功永远都是阶段性的。
家园 死亡面前人人平等 著名影片《黑客帝国》里就描述了这样的场景。由电脑设计的城市模型运行一段时间以后就要崩溃，总是不能搞出完美的模型。
自然规律确实奇妙。
家园 很多企业根本就不重视战略的制定 即使制定了，自己也不相信它，更谈不上执行了。而现在的一些咨询公司，做出来的很多漂亮的企业战略规划、报告，又感觉忽悠居多，在下任何结论前，都要有一堆免责性质的前提声明。真希望在忙总方便的时候，能给我们具体讲讲，比如企业战略的必要性、制定方法、实施步骤、更新方法等等。
家园 其实制定战略的流程方法大同小异，不重要，关键在 对市场趋势判断和自身优劣分析上，以及实现目标的路径选择上。这个东西讲理论没意思，太抽象，讲例子很麻烦，因为我知道的一些比较成功企业的战略都还在实施阶段，都还没有成为历史，用他们做例子，会找我算账。
而战略又不能意淫或编造，所以没法讲。