五千年(敝帚自珍)

主题:【读《易经》心得】履卦:如履薄冰,如临深渊 -- wqnsihs

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              • 家园 淘宝销售的品项有限,而且潜力不大。
                • 家园 忙总提出的问题值得深思,但是情况可能也在变化中

                  前面装修房子,在淘宝上买的东西不完全统计有:滑轨、铰链、拉手、插座开关、微波炉支架、吸尘器、一些小的五金件、相片墙等。其他如油漆涂料也差点在网上买。

                  另外空调全部是1号店买的,比国美和苏宁都便宜点,送货安装也很流畅。

                  平时有很多小孩的玩具什么的也在网上买。电子产品就不说了,老婆乘百盛搞活动给我买个剃须刀,结果比网上还是贵了100多。

                  个人感觉,只要能做好标准化的产品,都存在上网销售的可能。只有那些个性化突出的产品,比如服装,才是店面销售的最后阵地。当然,上网销售仍然会有一个漫长的增长过程,产品的标准化和顾客观念的改变,都是限制这个过程的因素。

                  • 家园 你说的这些,恰巧不是网络能力能够实现的,必须物流能力提升

                    支付结算能力提升,给商家的小额无担保信贷保证,才能继续扩张下去。网络已经不是问题,瓶颈在物流+结算+信贷

                    • 家园 探路试验田:物流+结算+增信,服务零售共用平台

                      跟忙总上课,要实习。大家都在讨论“电子商务 ”,什么是电子商务,忙总说:物流+结算+信贷。

                      利用假期探路“专业化服务打包集成商”,到底有没有?在哪里? 做到哪一步了? (这里指的是B2B2C )。

                      一 目标。 找到物流+支付结算+信贷(中介)的潜在试验田。也就是,可以去工作、实习、学习的地方。

                      二 原定计划。 选择找做专业化服务集成的、已经下决策要做、在做、可跟着学习做的公司。组合如下:

                      1、 服务商组合。

                      (1) 第三方支付结算为底板,叠加综合物流或快递物流。

                      (2) 综合物流或快递物流为底板,叠加集中结算(这里不用支付结算概念),调用第三方支付通路。

                      (3) 某EC水电煤集团。

                      (4) 暂不考虑以融资/中介、担保等服务商、银行等为底板的问题,因为根据经验和忙总的提示,集成,风险管理,是运营商的核心能力,这样一来:

                      i. 找融资服务商没用。如果集成“融通仓等贸易融资”零售业务,单一融资方就不是充分条件:达到风险可管理要求,不差钱,集成商可以挑;达不到,他们也不做;

                      ii. 不一定非要融资,用增信风险管理服务与替代融资信贷管理更合理。以往实际调研中(当时为某公司做小额信贷业务 ),发现供应链上游对下游,不完全是“融资”问题,还有几个更实在的需求。

                      赊货风险管理,对中小商户赊货信用征信 ,但不需要融资,供应商不差钱,或供应商已经就存货向银行做了贸易融资【某服装服饰大型生产、加工、批发、集散市场】;

                      分销商存货监管与销售现金回笼。

                      2、 供应商用服务商打包组合。以大型供应商为底板,为其多渠道营销提供服务,自己集成为自己服务。

                      二、目前情况。

                      3、 如果底板企业缺乏知识和人才储备,做跨行业的服务集成,就是空话。如果还要讲原理,基本是浪费时间【目标是找学习基地,不是做创新】,跨行业服务集成、服务包零售,目前还是多数企业的知识空白【XXXX企业集团 除外】。举例:

                      (1) A仓储分拨综合物流。正巧与某服装销售XX亿/年的某EC商谈判分拨中心租仓,卡在租仓、分拨仓库操作价格上,以及缺乏对末端配送的网络资源上,难以集成。某商已经在其它省租仓,A物流也有JIT\VMI服务能力,有大型综超分拨调度现成的案例(超市综合商品品类、酒集团全国供应链全国各厂到门店、某复杂设备生产线供应),有监管仓资质,且A公司非常愿意做金融服务零售叠加,为此专门让集团部门负责人到某商谈了一次,据说还是卡在租仓的价格上,没能说服对方。【(1)他们让我讲原理,写文档,就是不让我到现场,因为,我不是他们的员工;(2)非常愿意干脆外包,让第三方去组织服务商集成 给最低的租仓价,就是为了创新业务试点】

                      (2) B 快递公司。 已经招了一批人在搞支付网关,技术网关那种;同时在搞网上商城,主要针对原企业客户渠道的办公电器、礼品等轻货的销售。我 写了一堆文档,不断讲原理,大家讨论不明白。最后只能告诉他们结论,他们就听明白了,要找机会去跟总裁讲,设法要搞我们建议的方案。【这给我一个启示:告诉对方能得到什么就行了,怎么做,是我们的事,越讲结构越麻烦,讲利益、风险比,最容易达成一致,好比谈车卖车,讲性能,不能讲发动机原理】。是这样讲明白的。

                      i. 有利于申请牌照 。批你牌照,有个好说法创新,不是更好办事,锦上添花?物流代收代付本来就是天生的支付结算业务,以物流定制支付结算产品,跟银行合作创新支付产品(物流+支付结算,可以优化银行支付结算产品的风险控制,增加易用性,由物流公司承担操作风险),当然领导好讲话,别人学不来。这样一来,全行业要按这标准控制,你再搞个专利,不就?

                      ii. 不要走MM的弯路,从MM的经验中抽取精华走捷径。EC水电煤的解释。

                      iii. 有利于巩固核心业务。服务业叠加,还是服务业,卖商品就是流通业,跨行业经营。

                      iv. 不经济。

                      运营级的网上商城独立核算目前没找到盈利的案例。快递公司没这多钱烧。

                      第三方支付毛利薄,没有油水

                      v. 有利于发展客户协同资源。NN宝以外,第三方支付,是非常好的快递订单渠道,如果自己搞他们做的核心业务,就会失去协作;但是,搞到付这类的合作,第三方支付、银行就只能跟快递合作。

                      vi. 核心是通过叠加业务,提供履约保障客户增值,从而实现订单聚合,达到物流优化的前提(这个他们非常明白有兴趣,因为是他们的专业).问题是订单聚合现在是在营销平台上, 如果你们不搞物流增值,DD、MM这些营销平台都在搞共用物流增值,你们慢慢就会失去一批毛利润相对低的客户,因为点对点的物流成本,供应商接受不了,快递公司成本也高;应根据供应商的需要,优化前置库存、集中运输,而不是全部走航空。某服装、DD、JJ自建物流就是无法承受快递目前这个搞法的成本,据DD大型综合商城讲,自己搞已经降到9.8%。

                      vii. 快递公司的渠道通路是特殊的资源,如果技术上可以叠加客户端;业务上可以做履约保障,退货换服务,比网上营销渠道更有信用,这就是信用营销,用于高端奶粉、进口食品之类,都是上千亿级的市场。

                      viii. 增信与结算,降低交易手续费。可与银行合作,对消费者,可用于信用结算、账单月结;对供应商,可用于存货比例预结。

                      ix. 以上集成服务范围内的销售额中,可节约的供应商综合销售成本(营销+物流优化+结算)至少在10%以上,最主要的,可以扩大销售,这是增量,所以,单节约拿个5%服务费,算算?【说明核心是操作风险管理,增值,不一定非要融资;结算业务省不了多少,关键是用银行渠道资源,可以推产品、推客户、增加服务信用,是要顺带用结算创新】

                      x. 上线快,可以用大供应商为模板,边做边完善。快递公司本就在做代收货款业务,逐个增加商品品类,每个做到极致规模,可以复用现有运营能力创新增值,不需要一步到位搞综合物流处理,搞商城就肯定免不了分发、综合物流相关投资,不会比DD、JJ等网销综合商城少。综合营运能力没起来,一下搞这么大投入,缺乏模板,风险难控制。

                      (3) 第三方支付。某第三方支付日交易处理带物流的定单约40万单,有很好的客户资源。已经做了每年100亿的航空客票B2B同行交易市场信用结算,具备这个行业风险管理能力。但有3个问题成了死穴 。

                      i. 单一的B2C客户交易量小,不能形成物流聚合。

                      ii. 多个供应商的服务,连快递公司目前也没能力处理。

                      iii. 综合物流服务商要么不干,要干,核心部分自己干,第三方支付,还就是支付结算搬运工,信息传输技术服务。

                      三、下一步计划。

                      4、 先找XXXX企业集团 。

                      (1) ①物流分拨+②NN宝(结算)+③网络银行构成MM核心变压器和立交桥。目前模块齐全,企业知识完整,规划明确(虽然没公开,但从布局已经看明白了),只是没有启动集成的运营。估计原因是:

                      i. 政策时机未到。流程分拆服务重组,粘合外部服务商资源的核心,融资融信服务,MM目前还没有网络银行牌照,又在申请支付结算非金融服务牌照过程中,所以暂时没干。

                      ii. 新运营体系待建。为交易链各方提供“操作风险+信用风险控制”的融资融信融货服务,有多少行业,就需要多少组装模块团队,需要一站式授信,传统银行的管理经验无效,所以综合运营,也就是拼图组装不同的车型,需要积累。

                      iii. 风险控制历史经验值缺乏。不可能批量起步。各传统行业、不同的商品类别,操作细节不同,所以,不能象单一专业服务,规模上量。

                      (2) 这就给出了做事的机会。去MM现场组装卖车的方法就是:抓多渠道零售EC的大客户供应商,把打包的服务卖给它,然后,从MM各模块取原料。

                      i. 人员少。项目组只需要有每个模块的主要专业人员1人;其它靠职能部门支撑;

                      ii. 客户需求旺。项目选择单一的客户交易量在10亿/年以下,甚至可以手工焊接(不需要先造新系统 ),或边干边完善,跟着需求融合(目前还没看以MM在非数字产品,如机票、点卡以外的实体产品、服务上有案例)

                      iii. 一年内现金流平衡不是难处。以上业务融合,为多渠道零售供应商客户节约的综合营销费用(物流优化,传播营销、支付结算、民间借贷),至少在10%以上,所以,每10亿/年客户,项目组收入500万一年,不会太难。

                      iv. MM需要。网传MM想收购LL在线这类公司,我想目的无非是,一要熟手团队,二要项目积累,成型的流程模板拿到MM放大复制。内部做,省了。

                      5、 为什么找MM的其它理由。

                      (3) 如果喜欢营运电子商务水电煤项目,做中间运营商,只要是B2B2C的,(也只能是B2B2C的,因为B2B的银行干了,行业供应链干了)哪怕是细分行业。只能找MM,没地方可去。

                      i. 怡亚通等成型的供应链服务商其实就是物流+结算+信贷中介,但只能做到B2B,如果是非原料产品,是制成品2C业务的话,它其实分散不了风险,因为它没有2C的交易流,就不可能控制全链风险;

                      ii. 服务集成,介入的交易链条越长,对供应商的价值越大,对运营商的风险越小。某企业做基于零售商零售交易的融资,分散风险的余地就极小,只能依赖信用风险控制,搞成了小额信贷业务。B2B2C的交易链条第三方服务集成运营商,有特殊价值,因为,风险可管理,分散到了个人用户,而MM实际上有最大的交易流、商流渠道。

                      (4) 还可以从某个年销售额超过10亿的大型供应商商品销售服务开始,也可以找MM要模块,特别是营销模块,供应商自己管理风险模块。行业是做不完的,每个行业特征不同,MM在可预见的3-5年内,不可能通吃。 【估计到一定程度,MM会开放合作】

                      综上,有可能进一步找机会的农田,一是已经在搞的优秀的快递公司,要等机会;二是直接的农田,MM;三是找大供应商,为其做服务。(在网上一搜,就会发现,EC的供应链管理,是任何供应商都要做的,招聘的价格很高,但是,基本上是知道要什么,不知道到哪里要;专业服务商的问题是,分别知道哪里有,一是缺乏传统行业的经验,二是没有集成成功的模板,三是没有集成的能力。MM目前也没有特别的案例)。

                      本计划中,单纯的第三方支付公司,首先被否决,做综合或专业细分的EC水电煤,缺乏太多的资源;做某一个大供应商的服务,又不经济,上不了规模,如果MM做成,供应商就会用MM的。所以,还是只能做数字产品供应链集成服务包。

                      • 家园 作为打工者,你想的太复杂;作为创业者,你想的太简单,没入

                        门。而且这个产业的要点你没有找到。估计不经过如果领域的实际操作,你是找不到的。例如物流业,零售业等等。

                        • 家园 乐观的是, 找到要点,已经进入运营操作的

                          就是国内综合物流前几名,比方海航这类,人家是实实在在已经在做的,有的已经在渗透零售末端。悲观的是,单一支付结算服务商、单一快递物流、B2B综合物流这类,目前都没有这个能力,特别是支付结算公司,门都没有。中等乐观的,就是单一的服务商,支付结算也好、综合物流、快递公司也好,都在进入这个服务集成领域,不是因为找到了要点或者有这个能力,而是,如果不集成服务,客户增值,就没有竞争力,所以,已经纷纷建立项目组、招跨行业的人组合,要干。

                          我所谓的探路,一是给自己,二是给有兴趣了解的河友分享,如果要去干,哪个行业去集成其它行业,靠谱一点,这次只有这个目标。结论已经有了:结算+物流+信贷/增值,肯定不是支付结算靠虚拟能力,可以集成别人的,不可能。

                          有心要学习、发展的话,要去有能力的田地参加种地。

                          • 家园 市场上想生存下来,必须为用户提供价值,而任何价值都必须有

                            物理载体,没有物理载体,就没有生意。极端的例子:就算你是咨询公司,只提供思想,也得有表达思想的载体。

                            目前电子商务提供的价值:节省成本,节省时间和提高消费质量。简单说来就是:物美价廉,快捷方便。

                            这种价值的体现,只能通过物作为载体实现。例如网络零售(马云正在干的)=网络营销+门对门物流配送+电子支付结算。但是目前这个模式没有赢利点:物流利润是物流公司的;商品价差是供应商的。马云只能收取撮合手续费,这是无法覆盖维持这种系统运营成本的。

                            马云的盈利点之一:支付结算保证金的使用:小额商品信贷(叠加在网络平台上的信用记录数据的深度挖掘利用,用以减少信用风险)。

                            马云的赢利点之二:物流配送的计划、指挥、控制和调度平台(基于网络客户的数据深度挖掘利用,用以整合社会物流公司资源,实现资源共享,减少瓶颈和浪费)。

                            马云盈利点之三:控制供应商渠道,形成新的采购游戏规则,节省采购成本(基于网络供应商数据深度挖掘利用,用以为供应商提供稳定需求,反向降低供应商销售成本,分享其利益)。

                            通宝推:金门桥,
                            • 家园 不知道说的对不对

                              支付宝上面沉淀了大量资金,如果能放小额信贷给马云,马云就厉害了。马云厉害的还有淘宝后台积累的大量数据。可以通过这个数据库精准控制自己风险。很简单就是淘宝的每笔交易,马云都可以查到。那么下面的客户的资金需求,他可以知道的清清楚楚。几乎没有骗贷的可能。

                              此外,庞大的淘宝交易,以及阿里巴巴的交易,通过数据挖掘,马云可以知道真正的国内商品交易的真实情况,可以说他们的数据甚至比央行都准确。

                              当然 马云不傻,所以他该提供给决策层的绝对不敢马虎,不然光凭上面一条,就该给收了。

                              马云干了一个系统的事情。值钱的就是他的交易数据。

                              亚马逊什么的,交易数据都没有他的大。可想而知。

                            • 家园 信息本身就是一种载体,电子商务方面忙总是否再思考思考?

                              广告的收益也是很可观的一部分。当然,向上下游扩张是做大的必然举动,商业的本性。

                              • 家园 广告收益缺乏持续增长空间,它的计算原理是时间*客户增长

                                速度。而时间和客户数量都有上限。而一个公司的价值在其收入增长速度上,而不是绝对值上。

                                所以一个公司想持续增长,必须突破收入瓶颈。为什么制造业在不断升级换代产品,诱导消费,扩张市场规模,就是想保持持续的增长动力。

                                电子商务原理一样。不能保证持续增长的电子商务公司已经都是烈士了。

                                • 家园 目前电子商务还只是传统流通、供应链的补充+服务商,持续增

                                  长要与传统产业升级的容量配套。单一的服务商,利润率虽然低,但运营规则相对简单,复制成本低,容易规模化;一旦叠加跨行业服务,特别是落地的物流服务,风险是几何级放大,营运平衡的难度超出想象。叫得凶,做得少是必然的,这一步,不是想跨就跨得过去的。

                                  虚拟服务,第三方支付、广告服务、信息服务这类,能迅速发展起来,是因为零售终端需要,与传统渠道还是竞合关系;落地就是直接竞争,可选的商品和服务类别实在有限,不可能迅速落地虚拟的流量。所以,垂直服务的空间大,风险比平台服务的小。

                                  类似雇佣军打仗,供应军火,这可能是平台型水电煤公司的选择,而整个流通产业服务升级过程中,N多的零配件配套商都有机会参与组装,分散风险、优化结构、整体提升。

                                  波段、节奏、平衡的把握是关键。类似战争中,空中打击力量和地面部队推进的平衡,动地面部队,伤亡必增。现在看阿里,就象是空中打击和第五纵队配合的干法,启动的全国分仓业务,并不大,这是因为,淘宝服务的供应商在空中是补缺,落地是另一回事。

                                  服务业在滞胀中如果有机会,那么,EC水电煤平台,可能给众多的服务配套商提供市场。第一次是个人卖买创造就业,第二次可能就是专业服务共赢。如果这个目标能达成,马云功大了。

                                • 家园 制造业早就遇到这个瓶颈了,依然在不断发展,电子商务刚开始

                                  可以做的事情还很多。和国外相比,国内的一些特点,导致做载体的企业最好落地,但多半是为了长久保持“稳”定。这方面在未来几年内还有大变数,可能会产生新的形式,再往后看吧。

                            • 家园 整合服务集成是服务商都明白必须干的事了;问题是

                              具体怎么干,关键点是什么,单个行业服务整合跨行业服务,不同的细分市场企业整合服务,起点、重点都不一样,最怕的就是大而全,好象刚开始讲电子商务,大家认为就是网站,都做网站。忙总讲得对,关键是以客户增值为导向,以企业当前、现在自身的营运能力为基础叠加,最怕的就是认为物流+结算+信贷=马云。供应链上各环节客户,明白要用这些组合工具,提升自己的服务协同能力,单一服务商明白自己的局限,主动融合,提升一点价值就大一点。从这个角度看,大家都需要,大家都能用。

                              关键是,单一服务商进入跨行业服务也好,个人进入跨行业协同也好,必须有主次,企业是以今天为生存条件的,增值是次,主营是本,跨行业学习、融合,只能慢慢来。

                              附带讲个未经证实的小道消息,马云的创新,都是市场逼出来的,客户教的。3个例子:

                              第一:做支付宝,是因为要履约保证服务,结算停一下,没有一家银行给他们服务,找XX也不干,最后就是自己搞成这个跨行结算履约创新,商户干了金融支付结算的事;

                              第二:小额信贷。原本是淘宝上的虚拟批零,一些没货的卖家,流量大,没货,就在淘宝上卖空买空,资金又缺,货却在真正的卖家那里动都没动,淘宝打击来打击去没办法,干脆,提供服务,产生2个产品,一是销售平台,实际就是管理卖空买空,人带人销;二是根据交易链,给链条上的各方提供授信,这是最初的淘宝小额信贷起因。

                              第三:开放式平台,也就是由封闭走向服务客户自建网站,关联淘宝。开始是建站网站雇人打电话鼓励淘宝大卖家搬家、备份、出逃等等,淘宝堵不住,干脆服务,尝到甜头了—有点类似国土开发队,于是,开放式平台服务,成了重点。

                              关键是为什么阿里能,别人不能从问题中创新增值,这是企业基因,或许就是马云胡哟的企业价值观,真有那么一点。

                    • 家园 物流+结算实现难度不会太大;再+信贷,大额业务已经实现

                      了,对应在物流上,就是原料、中间产品容易实现物流+结算+信贷。一是中间产品在上游、中游,可变性销售;二是上游原料产品有金融市场对冲风险。三是管理成本合算;

                      在生产制造、流通末端的零售环节实现3+,目前基本无解,单只是信息化,解决不了这个问题,可能在某些特定的产品、特定的消费领域,可试。

                      另外,说网销/电子商务多渠道零售业,整体上实际比传统零售业经营成本高,是基于商品品类、物流仓储规模等,以传统零售业标准模型为基础来比较的,这里忽略了2个条件:

                      1-人口密度。人口密度低到什么程度下,流动销售是有效的(EC,说白了就是货郎模式)

                      2-非标准、非品牌但是质量不错的产品,对特定的细分消费人群。它的长远发展趋势就是消费者定制(取决于整个生产、加工、物流、供应链柔性能力,真正的不浪费),现实可能性,说白了就是过季、滞销产品的“消费者匹配”。

                      按可变现最低价格去评估零售信贷的风险,可能也是一个办法。【从流程分拆角度看,这里很可能再造一个商业环节创新,但是,必须由物流公司驱动】

                      最后,物流+结算融合,最好的切入点就是用信贷服务做黏合,可以节约切入市场的时间成本、营销成本,因为高难度,因为立即有用、风险极大,挣的就是风险管理能力的钱。

                      总之,谁都不反对EC=共产主义,但实现共产主义是要死人的。进化过程中,只要按科学的方法去做,以客户增值为阶段目标,总能从失败走向失败,少数胜出的,收益就是其它失败者浪费的,凉在沙滩上的,就是投机的。商业竞争上没有英雄和烈士,只有可复用、可利用的“原料”。

                      零售业务,EC,可能要遵从“小的就是美好的”原则,改成:有人付费的就是能活的,更容易操作。

                      写到这里,明白“干活的人应该为谁工作”了,君子不立危檐之下,危,起始即定。

                      真要谢谢忙总。

                • 家园 看了忙总后面的回复,理解了

                  我着眼较小,只关注了几种特定行业,没有从整个零售业角度去分析,因此结论比较片面。

                  另外想请教忙总,如果能加快或提高“信息”的传播/交流的速度和广度,比如互联网这种载体形式,这样的产品或平台有没有前途?抑或最终还是沦为物流业的打工者?

                  比如说淘宝,它像是个信息中心,这个平台可以增加之前很难发生交易的买家卖家(地理、时空方面的阻隔)交易的几率。我想随着物联网的发展,信息传播/交流的速度和广度会进一步加快,做对这样的平台应该是个不错的选择吧。另外,如果做成了这样的平台,比如淘宝,下一步又该如何发展呢?

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