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主题：西方对华为翻身仗的“我陷思” -- 孟词宗
家园 西方对华为翻身仗的“我陷思” 美国《国家利益》杂志刊载了一篇很有意思的文章，标题为《我们不知道的华为》（The Side of Huawei We Don’t Know 原文：外链出处 ）。
作者是钱德兰·奈尔 (Chandran Nair)。这位是马来西亚商人，也是总部设在香港的独立智库全球未来研究所（Global Institute For Tomorrow, GIFT）的创始人，经常给世界各大媒体供稿。
对于华为的成功，钱德兰总结了几条：
1. 任正非年出身贫困，几次创业失败。这些人生经历塑造出强韧、积极意志，在一定程度上反映在了公司的企业文化中，并应用在其克服美国制裁，追求自主创新的现实上。
2.人们常常错误地认为华为是中共的商业延伸，其运作方式也类似，其创始人任正非拥有绝对权力，密切监督着一个自上而下的等级制度。现实却截然不同。 这家私营公司是 100% 员工持股的公司，任正非持有公司 0.7% 的股份。 这种治理结构是华为独有的，借鉴了对世界各地最佳实践的广泛研究，并根据其需求进行了定制。
公司实行集体领导、多重制衡的运作模式，股东代表和决策机构成员均由民主选举产生。 股东大会是公司的最高决策机构，决定公司增资、利润分配、选举董事会、监事会成员等重大事项。 职工代表由工会委员会组成，职工代表委员会是工会履行股东责任、行使股东权利的职工载体。 有投票权的持股员工以每股一票的方式选举委员会，委员会随后以一人一票的方式选举公司董事会和监事会。 这些活动是透明的，甚至对所有员工进行直播。
作为华为的创始人，任正非的影响力和权威来自于他的成就所获得的尊重——这是一种中国特有的组织和谐与秩序的方法，植根于尊重长辈和领导的文化。 虽然任正非对董事会决策拥有否决权，但有记录表明，他只行使过几次这项权利，而且通常是在技术和业务方向上，这在世界上大多数私营公司中都很常见。 他在内部被描述为一个更喜欢通过全公司范围的演讲分享他的愿景和想法的人，这些演讲作为方向制定的指导。
3. 虽然近期制裁对华为智能手机业务和短期利润造成影响（2022年净利润同比下降69%），但华为持续进行战略投资，投入更多资金用于研发。 2022年，他们将收入的25%投入研发，相当于1615亿元人民币，绝对值超过美国以外的世界上任何一家公司，占收入的比例也超过科技巨头。 相比之下，全球最大的研发支出亚马逊和 Alphabet 同年将其收入的 14% 左右投资于研发。
尽管无法在全球范围内推出高端5G手机，但智能手机业务部门并未裁员。 这也是一种经常被误解和不被重视的文化差异，员工被视为家庭的一部分。 所以，当困难来临的时候，大家都会忍着，进入“生存”模式。 新款Mate 60、Mate 60 Pro、Mate 60 Pro+以及新版可折叠手机Mate X5的推出，证明了这一策略的智慧。
华为的治理结构使其能够对公司、设施、研发和员工进行再投资，即使在业务低迷和外部压力时期也是如此。
4. 在制定公司目前的公司治理模式时，值得注意的是，华为领导层花了大量时间研究世界各地成功、持久的公司的治理模式，包括日本家族企业以及法国、德国和日本的企业。 美国。 他们积极思考不同模式的优缺点，吸取成功和失败的教训，将这些想法为华为量身定制。
钱德兰总结的这些，过去几年散见于各类报道。华为的模式，其实就是在一个公司的范围内搞“民主集中制”，利益共享，风险共渡，同时注重发展，注重发展真正的生产力。
更重要的一点是华为在利润同比下降69%的情况下，不但投入更多资金用于研发，而且智能手机业务部门并未裁员。而西方一旦利润下降就立刻裁员，然后做出这种决策的管理人员甚至会升职加薪拿奖金。这种情况下，在华为员工被视为家庭的一部分，而在西方员工只是招之即来，挥之即去的工具。哪一方更有士气和韧性，不是显而易见的吗？
曾几何时，西方也曾经有所谓的“员工忠诚”，以福特为代表的西方企业也曾经给予员工以超额薪金和近似“终身雇佣”（通过工会合同实现），日本也曾经实行“年功序列”制度。然而这些东西最终都烟消云散，甚至始作俑者也不能恢复。为何如此？关键还在于员工不是企业的股东，同时对企业管理没有发言权。企业仅仅依靠某几个“天才”来管理运作。自然到后来人亡政熄，甚至人还没有亡，为了自身利益老板就把员工利益牺牲了。这种情况就是孟子说的“君之视臣如手足；则臣视君如腹心；君之视臣如犬马，则臣视君如国人；君之视臣如土芥，则臣视君如寇雠”。
钱德兰的文章算是警告西方尤其是美国不要以意识形态来判定一个国家和企业的实力和潜力。但西方能有多少人听得进去？
家园 菊厂的薪酬结构就是裁员的最好手段 大多数员工的收入由：基本工资 + 绩效工资 + 加班费 + 年终奖 + 分红
其中：
1 基本工资是公司给员工缴纳养老金，公积金的基数，在同行内基本没有竞争力
2 绩效工资和基本工资一样也是固定部分，两个加起来同行内依然没有竞争力。
3 加班费 前提是申批通过 ，据同学说现在很多部门加班要部长审批，所以这个收入项可以忽略了
4 年终，主要是绩效决定的，华为的末尾淘汰制，注定有人拿不到一分奖金，据同学讲这几年奖金基本都是以前一半左右
5 分红，绩效和资历决定，除去特别优秀的，大多数人5年内是拿不到股票，或者拿一点，而且是要自己出钱买。
所以现在菊厂 大多数人主要靠 固定的基本工资和绩效工资撑着，保证了菊厂困难时期的低研发投入，另外这几年涨薪比例控制很严格，我同学3年都没调薪了，他周边很多人都离职了，他之所以还留着，按他意思他现在就等退休保留股票。
🙂
家园 做事的平台恐怕是最大的吸引力吧 作为曾经的HWer，对HW的最深刻感受不是收入，而是提供了做事的平台，这个是个人经历不同公司后对比出来的。
什么是做事的平台：
一是对事情能提供人力物力支持，只要能上会投票通过，资源总能想办法协调过来，当然个人推动能力好的话事情会更顺利些；
二是给足够高的业界资源，能够很快和业界最优秀的企业、院校等对话，无论是别人主动找上来，还是自己寻摸过去，HW这个牌子能保证不会被冷落；
三是内部各方面的专家和流程，这些专家放在外面都是个顶个的，在HW内部可用轻松找到并请对方对方案设计提意见建议，内部流程还是有威力的。当然，通过举办workshop，参与TMG等组织可以得到更顺滑的配合；
四是对普通员工而言，通过制度设计让人全身心投入会议、流程、设计等工作中，这种专注自然会推动事情向前走。虽然说起加班什么的，但其实有时候不得不承认确实得到聚焦点。
至于什么家人之说，总裁办曾经发文批判过这种论调，内部流传的“原生家庭论”等都是公开的发文，没必要美化。
美帝制裁后有业界同仁说HW解散对业界是好事，那么多有经验的工程师将推动行业发展。但个人不这么认为，虽然“聚是一团火，散是满天星”，但在这个平台下，火会越烧越旺，散了就只有萤火虫的光芒，对中国行业的影响就大了。
个人言论，有不当处，请多海涵指正。
元宝推荐：铁手, 通宝推：exprade,独立寒秋HK,上帝大叔,wild007,回车,铁手,玉米菜,方恨少,起于青萍之末,方平,flycloud,履虎,薄荷糖家族,家园 赢者通吃当然爽 你对平台的看法和对工作经验的分享很有价值，感谢你的观点。的确，公司的平台和资源可以对个人事业发展产生深远影响。在一个强大的平台上工作，有助于提供更多的机会、资源和支持，从而推动事情向前发展。
你提到的做事的平台包括了多个方面，如资源支持、行业资源、内部专家和流程等。这些因素可以协助员工更好地完成任务并促进聚焦。此外，你也提到了公司内部的文化和制度，这些因素可以影响员工的工作态度和投入程度。
但是你考虑过失败者的感受吗？华为的制度是早期的野蛮资本主义，赢者通吃。短期内成功不奇怪，但是一步错则满盘皆输。放到自然界，有钱的三妻四妾，穷汉大部分打光棍的蚂蚁、蜜蜂群体有一定优势，但是在人类面前，却屁都不是。因为人类的一夫一妻社会，对效率妥协，却大大提高了稳定性。华为或者蚂蚁型，类似模型里的overfitting，外部条件一变很容易崩溃。
总之，公司的平台对于个人事业发展的重要性不可忽视，同时，也应该尊重每个人的观点和看法，因为这有助于推动更深入的讨论和理解。
- 复 赢者通吃当然爽
家园 赢者通吃可正是学的美国啊 从微软到Facebook，美国的商业历史上哪家不是赢者通吃。微软当年搞死网景的手段堪称下作。
家园 改开后一直就是学的美国啊，华为当然也不例外 但我这里不谈华为，说点别的。
若干年前，南方某学校涂博士，还有北方某所茅博士，一些人可能还记得。不知道的不用往下看了，大过节的徒增晦气与不快。
某次我与某博士谈起他们，当时大家都在国外做博后，现在人家已经是杰青了。他说，是这些人自己的原因。我当时很愕然，人竟然可以如此冷酷？但现在想来有问题的也许是我吧。
刚才核对一些细节，又看到了涂博士和他女儿的合影。照片很久以前就看过，但仍然很难过。
- 复 赢者通吃当然爽
家园 个体和群体不要混淆 作为个体，当然希望社会给与机会，也有体面生活。
作为组织，需要的是战斗力，能者上，庸者下，这是组织生存和发展的法则。
主席都说了，是蒋介石的机枪教会了同志们，这个背后是多么的残酷，但是组织却成长起来了。
总裁办曾经曰过：努力赚钱，积极纳税，这就是很大的贡献。
至于所谓的失败者，也许是茶壶里煮饺子，有能力表达不出来，那可以另行它途啊，不少同事离职后也做得很好啊。
矛盾论告诉我们，社会上矛盾始终存在的，人类大同只是个理想，但要看主流，看方向。
莫道浮云终蔽日，严冬过后绽春蕾，或许某天HW也没有了，但老祖宗说了，沉舟侧畔千帆过，病树前头万木春，社会总是向前走的嘛。
写这些，有点浪费笔墨，恕不再回了。
通宝推：exprade,时间的影子,铁手,
家园 多元化思考：华为成功模式的局限性 虽然华为近年来在困境中展现出了令人钦佩的韧性和创新力，但我们不能因此而忽视了不同商业模式的多样性和适应性。就像没有适用于所有人的通用药方一样，没有适用于所有企业的通用商业模式。
首先，华为的民主集中制和员工持股模式确实在一定程度上增强了员工的归属感和忠诚度，但这并不意味着此模式就是所有企业的最佳选择。不同的企业文化、市场环境和业务模式，都决定了企业需要采取不同的管理和运营策略。
其次，西方企业在经济困难时裁员、削减成本，并不完全是错误的选择。这在一定程度上是企业在市场经济环境下的自我保护和调整，是为了更好地适应市场变化和提高竞争力。
最后，虽然华为借鉴了世界各地的成功企业治理模式，但其在实际运作中还是面临着众多挑战和困难。例如，适应不同国家的法律法规、文化差异以及市场竞争等。
因此，我们应该保持开放和多元的思维，从华为的成功中学习，但也要认识到不同的商业模式都有其适用的场景和局限性，不能一概而论。
通宝推：时间的影子,家园 难怪有人在指认AI 确实比较AI， 当然不是说你就是AI的意思，只是对这个文笔实在太熟悉了，当然也不只LLM，这种套话许多官样文章，文书，社论，领导讲话都早就一直泛滥成灾，而LLM不过是这两年才出现的AI，所以还真不好说是AI从人类那学来的，还是人类使用AI冒充人类。
不过老兄的意思大概是领会到了，意思就是说这种滴水不露的假话空话套话，河里应该尽量少一些？并且亲自挥笔给做了个示范 😂，意思是我可以写出最典范的空话套话，至少与chatgpt仲伯难分，给大家看看。
希望我猜得不错。不过这个AI社论文风一旦养成习惯，会不会改不出来了😂
家园 无意冒犯，但是老兄这篇近乎正确的废话 而且与华为没有关系，可以套用在任何领域。我修改一下：
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虽然英超近年来在展现出了出色的成绩，但我们不能因此而忽视了不同足球联赛模式的多样性和适应性。就像没有适用于所有人的通用药方一样，没有适用于所有国家的足球联赛模式。
首先，英超俱乐部和英格兰队确实取得了一定程度上的成功，但这并不意味着此模式就是足球联赛的最佳选择。不同的国家足球文化、市场环境和发展模式，都决定了足球联赛需要采取不同的管理和运营策略。
其次，德甲模式和意甲模式，不大量引进国外资本，并不完全是错误的选择。这在一定程度上是自我保护和调整，是为了更好地适应变化和提高竞争力。
最后，虽然英超取得了很大成功，但其在实际运作中还是面临着众多挑战和困难。
因此，我们应该保持开放和多元的思维，从英超的成功中学习，但也要认识到不同的足球联赛模式都有其适用的场景和局限性，不能一概而论。
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我还可以用这个模版来讲印度人民党的发展，老挝的经济发展，美国的业岩气，海底捞火锅，共享单车，等等。这是一个在哲学上正确的模版，所以无法反驳，也叫正确的废话。
家园 重点是模板 哈哈，乂味太浓了
家园 华为的成功及其对西方商业模式的启示 华为在近年来所展现出的韧性和创新力无疑是值得我们深入研究和学习的。正如原文所述，华为在遭受制裁和经济压力的同时，依然坚持研发投入，坚守员工，展现出了企业文化中的“家庭”理念，这是其它许多西方企业所缺乏的。
华为的民主集中制管理模式，员工持股，以及对员工的尊重和保障，都是其能够在困境中持续发展的关键因素。与此同时，西方企业在遭遇困难时往往会选择裁员、削减成本，这在一定程度上削弱了员工的忠诚度和士气。
再者，华为对世界各地成功企业治理模式的学习和借鉴，也体现了其在商业运作上的开放性和包容性。这使得华为在全球化时代更具竞争力，而非仅仅依赖一种固定的商业模式。
总之，华为的成功并非偶然，其背后蕴含的企业文化和治理模式都是值得我们深思和学习的。西方企业若能借鉴华为的经验，或许能在全球竞争中占得更有利的地位。
家园 我最感兴趣的是钱德兰对华为总结的2、3、4这几条 以前我也写过一些内容，大致是认为股份制是一种比较合理的财富拥有/分配的方式，但也觉得没法实现公平。
大部分的股份制，从道理上来说，大家 都能拥有一部分，也能因此而相应收益，但是在现实中，固然大家都能有股份，但是股份的分配并不公平。也因此导致“同命运”并不是真正意义上的同命运。
他的2、3、4总结，再做总结，我觉得是华为的确在相当大程度上做到了所有员工的“命运共同体”感，其中一个相当重要的方面是不因一时受挫就裁员。
通宝推：孟词宗,家园 命运共同体 我个人非常喜欢"命运共同体"这个理念，一直认为这应该是自己处事为人的追求，也是实现个人目标的理想途径。
从理论和实践上看，不管是大大小小的家庭和家族，或者是大大小小的团体和单位，甚至是大大小小的国家和地区，凡是把个体的命运(理想前途追求成果等等)与集体真正地相联的，都会真正的有力量，都会越来越强，越来越好。
西西河作为一个论坛也好，作为一个社团也罢，都应该理解和接受这个共识，而规范和奖惩，也必须体现这个宗旨。
家园 华为最牛的是任正非能将自己的股份让出来 本来拥有100%，却让出99%多，自己占1%不到，而且这种让是在法律层面的让。华为的股东只有两个，一是任正非，持股0.752%，另一个是华为工会委员会，持股99.25%。
这在全世界的私人老板里面，任正非是唯一一个这么干的。
目前华为虽然不是全世界最大的私营公司，但美国不仅是举国之力，甚至是全同盟之力，来围剿它，也没把它干趴下，而且不仅没被干趴，还有王者归来之势，说华为是一家全世界最伟大的私营公司，并不为过。
也就说，任正非的独一份操作，却创造了一家独一份的公司，说明这种操作模式是成功的，而这成功背后一定有其深层逻辑。
最近，在看中国社会科学院哲学研究所研究员赵汀阳的一篇哲学文章，叫《共在存在论》，主要观点是，共存先于存在。这篇文章可能是在我看过的文章中，最有思想深度的一篇文章。其中有些话，大概可以帮助我们理解这种逻辑。
人性要求利己，所以利己不是错误，错的是人们往往没有意识到自私最大化并不等于利己最大化，而且，自私最大化也不能达到利己最大化。
人人追求最大利益，这没有错，但现代理论把利益的项目搞错了。较大利益优于较小利益，这个判断是理性的，可是独占利益优于共享利益，这个判断就不是理性的了，因为人们可能获得的最大利益未必是可以独占的利益。事实上，每个人可指望获得的大多数最大利益都属于无法独占而只能存在于相互关系之中的共享利益，一旦试图独占，那些利益就烟消云散，例如家庭、爱情、友谊、信任、交流、互相理解、互相承认、互相尊重、互相帮助等等都是无法单边独占的共享利益。可见，利益不能理解为“独占利益”而应该理解为“可及利益”，这样，什么是利益，就比较清楚了。因此，利益最大化的追求应该重新定义为追求自己可及的最大利益，这才是符合理性精神的选择。
任正非的让出股份看似非理性，其实是理性的选择。
任总是有大智慧的人。
通宝推：铁手,
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