主题：【原创】砸了自己饭碗的中国工程师 -- 萨苏
这个企业没有持续改进和变更管理。
如果有的话，也没什么好争的，走流程就是了。
识人用人也是个问题。西方人喜欢在用人之前搞个心理测试，看看这个人是个什么性格脾气，适合什么样的职业和工作岗位。有很多人不理解这样的做法。拿林工这个例子说，林也许适合做一个规则制定者，而不是追随者。
这样的人比较极端的，从来不愿意做重复性的工作，给他的任务他一定要玩出以前没玩过的花样来，他才能有成就感。这是一根黄瓜要琢磨出n种吃法来的主。
在另一个极端的，就是十分稳定，从不出错。干什么活都能干得又快又好，教给他什么都能做得分毫不差，毫不走样。
这就好象千里马是好马，能负重的马也是好马一样。
中国人里面这两样人才都不缺。
缺的是伯乐。
打4排半径为R的圆孔，两排圆心之间的距离为2R，材料宽度为8R。
把两排圆孔错开，五排半径为R的圆孔宽度是多少？我们简单计算一下：
显然，这个错开排列的办法，使得圆心成为正三角形的顶点，正三角形的边长为2R，两排圆心之间的距离略大于1.73R，打五排半径为R的圆孔需要的材料宽度约为R+(5-1)×1.73R+R=8.9R，所以，
宽度够打四排孔的材料，把两排圆孔错开，这个宽度的材料，就可以打五排孔
的结论并不正确。
那么，把两排半径为R圆孔错开，材料要多宽才能多打一排圆孔？计算表明，材料至少宽16R。
计算过程就不写了，简单验算一下结果。
宽16R的材料可以打8排半径为R的圆孔，把两排圆孔错开，9排半径为R的圆孔宽度是
R+(9-1)×1.73R+R=15.84R。
最终的结论就是：
宽度够打8排孔的材料，把两排圆孔错开，这个宽度的材料，就可以打9排孔。
实际上各个圆之间不是正好相切的,肯定有冗余量
管理这东西，“运用之妙，存乎一心”，岂有定规。
翻开一本管理学教材，用到案例分析的，很多在前言或是别的什么地方提到，没有标准答案，案例分析也不是一个寻求标准答案的过程。
这就是企业管理跟兵法相似的地方：死生之地，存亡之道。你生存下来，你就是对的。
在这个例子里，我告诉你一个你如何生存下来的“标准答案”：
装没看见
也许不符合工厂的利益，也许不符合工会的利益，只要规章没规定你必须怎样做，你也不是按规定必须在那个时间出现在现场（这点最重要），你就可以这样生存下来。
世上没有新鲜事，其实这些东西，退回去二三十年在国营企业里见得少了么？
任何大的组织机构，都必须确立分工合作的机制，才能够正常运行，尊重其他人和其他部门的职权，是让其他人和其他部门尊重你的职权的前提。实现分工合作机制的代价就是降低灵活性。
其实古代中国人早就认识到了这一点，例如史记说，“每吴中有大繇役及丧，项梁常为主办，阴以兵法部勒宾客及子弟，以是知其能。”，其中的“阴以兵法部勒宾客及子弟”就是确立分工合作机制，当然兵法里还有指挥服从的机制，没有用分工合作、指挥服从机制组织起来的人群，就是乌合之众了。
不敢有何指教，因为我自己也不是专业搞电路的，只是对新东西感兴趣而已。电路设计还是在大学学过，搞了一年的电路板，以后也很少用。
对于要用到的电路板就是看资料而已，有时候在机房不断测量来和资料比对，对经常会出问题的电路图比较熟悉罢了。
这种人是可遇不可求的。我有幸遇到过一个。我随便跟他提个话题，我说一句，他可以说上十句，立马报出若个网站说你可以到这里那里找到资料，不管是软件硬件。
这个人的经历非常奇特，当时在公司他跟我们吹牛的时候（暴露了很多资本主义的黑暗面，很多比好莱坞电影还忽悠），边上一起听的美国人都傻眼了，说“靠，我们是住在同一个国家吗？”
顺便说一句，他好像是自学的。前两个月出差去深圳两个星期，回来还问了我一件事，说有个女孩说要嫁给他，他绕来绕去问我的看法。我告诉他这样的女孩最好不要碰，还拿邓文迪吓唬他。他最后还是专程去了趟深圳见了那个女孩。估计该发生的都发生了。。。
听萨大的意思，老林可能是机械制造行业的制造工程师之类，制造业，尤其是像汽车，飞机这样的现代制造业，对制造流程是很看重的。具体到工人每一步的动作，都是有程序文件规定的。车间里的任何东西，哪怕是一个小小的放螺丝的料盒的摆放，都是有讲究的。你改动一个地方，这个工位的takt就可能变掉了，从而影响整个生产。而日本人恰恰就是这方面的鼻祖。
具体到林工的例子，我倒是觉得林工的做法欠妥。第一，一块原材料的布局是很有讲究的。不太可能一眼就看出来。密度增大的确可以省材料。考虑到工艺因素，绝对有可能对最终成品产生影响。而且这种布局很可能是得到客户认可的，如果擅自改动，会给自己带来不必要的麻烦。第二，如果林工觉得变更可行，那完全有正常渠道可以来提出更改，虽然可能会有延迟，但好处也是显而易见的。
河里方家不少，上述文字权当抛砖，请各位专家指正
日本企业对操作流程要求极严，一丝一毫都不能擅自变更。
举个例子：流水线的工作，一个工序需要在18秒完成5个动作，就是18秒，不能快更不能慢，否则其他工序就会乱套。当然，这18秒不是领导拍脑袋想出来的，而是将熟练工人的操作流程用摄像机拍摄下来，反复研究，去掉无效动作，最后保留下来的；剩下的任务就是培训工人严格按照此要求操作。
和我谈起这事的朋友说，一个操作电机按钮，从转身到步伐、步速，到电机前位置，再到按开关的从手臂到手指的动作，整整培训了三天，直到完全熟练掌握为止。
那是否可能碰到林先生遇到的关于技术或流程更新问题？可能，不过丰田的办法是，你可以提出合理化建议，领导会认真考察，如果发现的确可以提高效率或降低成本，会给你发有效建议奖。
等等，事还没完。例如，18秒5个动作的工序，你发现可以用14秒就能稳定有效（这点很重要，不是偶然，是）完成，OK，可以给你奖励，但记得，从确认开始，所有此道工序的标准时间已经更新为14秒，如果你再以16秒完成，虽然比原来的18秒有提高，但是也不符合新标准了，属于不合格。
咱们看着，总觉得有“请君入瓮”的意思，不过想想日本人的细致认真到近乎变态的程度，也就不奇怪了。
“这也就是丰田为什么能首创58秒完成一辆汽车的下线工作。”
这位朋友慨叹，中国人是很聪明，但是常常把聪明用在自己的一亩三分地上（呵呵，又想起那个著名的“三圈半”故事了），很少考虑自己的行为对整体环境及全部环节的影响上；国内的领导也只是热衷于推出先进个人，但不重视整体工序改造和技术革新的普遍应用，所以个人优秀改变不了最后整体产品的所有质量难以达到高标准，也许我们的革新人才很多，但是产品质量就是上不去，主要就在于此吧；
林先生的想法是值得肯定的，但方式有待探讨。
听这位朋友说，丰田汽车的一线工人胸前有三个标签可以选择佩戴：绿色、黄色、红色，绿色标签是说该同志一切正常；黄色标签表示该同志有状况（比如身体不适或正在闹家庭纠纷），需要他人协助；红色标签表示无法正常进行工作，班组长或车间主任发现后会马上派人接替其工作。
果真如此，说明日本企业的管理也不都是咱们想象的那么冰冷、生硬嘛。
老萨的描述是宽度够打4排孔，也就是说>=8r, <10r，并没有说严格=8r。只要材料的宽度>=8.9r，就满足打5排孔的条件了。
所以萨苏的描述应该也不算错，只是文字描述没有数学语言精确而已。