主题：【原创】天之骄子Noyce [1] -- 邓侃

第一个昏招，老肖把众弟兄的工资张榜公布。理由看似充足，鼓励先进，鞭策后进。没想到犯了忌讳。高科技企业的员工，都是知识分子，士可杀不可辱，每个人的ego都很大。女人不问年纪，男人不问工资。老肖把众人剥得赤条条示众，要面子的博士们当然要造反。

SONY公司成立于1946年，一直到2003年，SONY以其旺盛的创新能力，保持着家电业龙头老大的地位。世界著名指挥家小泽征尔曾经说，“为全世界所熟悉的日本名字有两个，一个是SONY，另一个就是我小泽征尔”。连自视颇高的小泽也承认SONY的名望，可见SONY当年的辉煌。

SONY的创始人井深大（中)，盛田昭夫(左)，和有“赢利艺术家”之称的第四任CEO，大贺典雄（右）

（Courtesy http://upload.wikimedia.org/wikipedia/zh/6/6a/SonyCEO.jpg）

但是到了2003年春天，SONY单季度就出现约1000亿日元的亏损。昔日璀璨的明星，暗淡了。什么原因？曾在SONY工作40年，任职常务董事的天外侍郎认为，绩效主义毁了索尼。

“今天的索尼职工好象没有了自发的动机。为什么呢？我认为是因为实行了绩效主义。绩效主义就是：业务成果和金钱报酬直接挂钩，职工是为了拿到更多报酬而努力工作。

如果外在的动机增强，那么自发的动机就会受到抑制。如果总是说“你努力干我就给你加工资”，那么以工作为乐趣这种内在的意识就会受到抑制。

从1995年左右开始，索尼公司逐渐实行绩效主义，成立了专门机构，制定非常详细的评价标准，并根据对每个人的评价确定报酬。

但是井深大的想法与绩效主义恰恰相反，他有一句口头禅：' 工作的报酬是工作 '。如果你干了件受到好评的工作，下次你还可以再干更好的工作。在井深大的时代，许多人为追求工作的乐趣而埋头苦干。

但是，因实行绩效主义，职工逐渐失去工作热情。在这种情况下是无法产生“激情集团”的。

为衡量业绩，首先必须把各种工作要素量化。但是工作是无法简单量化的。

因为要考核业绩，几乎所有人都提出容易实现的低目标，可以说索尼精神的核心即“挑战精神”消失了。因实行绩效主义，索尼公司内追求眼前利益的风气蔓延。这样一来，短期内难见效益的工作，都受到轻视。扎实细致的工作就容易被忽视。

不仅对每个人进行考核，还对每个业务部门进行经济考核，由此决定整个业务部门的报酬。最后导致的结果是，业务部门相互拆台，都想方设法从公司的整体利益中为本部门多捞取好处。”

（引自http://tech.qq.com/a/20070209/000092.htm）

索尼圈内人的分析发人深省。绩效主义企图把每个人的贡献完全量化，然后与其工资挂钩。理论上看起来很美，但是在实践中，非但事事量化不可行，而且效果也不好，导致短期行为，以及削弱团队间的合作。

如果私下里实施绩效主义，然后找员工个别谈话，后果也许还不那么严重，至少短期内不明显。而老肖把绩效主义推行到了极致。搞工资透明化，不仅伤害了员工的自尊，而且使如何量化工作成绩的衡量标准，成为争论焦点。这个争论，事实上不可能有结果，于是乎，陷管理者于被动。

果然，老肖成为众矢之的。

反观1990年代以前日本企业盛行的年功序列制。

日本经营之神，松下幸之助，年功序列制的始作俑者

（Courtesy，http://images.dangdang.com/images/20026162.jpg）

所谓年功序列制，是指员工的工薪随年龄和工作年数自动上涨，又被称为定期加薪，同时工资等级和职称也同时上涨的制度。因为传统的日本企业里采用的是终身雇用制，刚入公司开始工作的20多岁的年轻人一般是做各种日常工作，以了解业务内容并在公司里建立人际关系，到了30多岁开始正式成为工作核心，到了40岁以上，开始出任管理职务。

由此，同一公司20多岁至30岁的年轻人的工资都没有太大的差距，而且一般可以满足生活费的要求。但40岁以上的员工一般都会说是有差别的。如果说20多岁的员工处于被培养鉴别阶段，工作内容也差不多，工资主要是对生活费的保障，看不出差别。而40多岁的员工有能力者已被委以不同的管理职位，而其他的同龄人也许还在和20多岁的员工干类似性质的工作。工资除对生活费的保障之外，管理者有额外津贴，大大高于一般员工，差别在此时呈现了出来。

如果40多岁的员工开始进入管理岗位，那么50多岁的人做什么呢？关键问题不是新人顶替老人，而是创造新的事业，扩大企业规模。所以，在保证了员工的一般生活，并以终生雇用承诺了员工的将来后，员工们不仅有安全感，而且渴望更有趣更有前途的机会，即便不计工薪也愿意承担更有挑战性的工作。日本企业活力即在于此。

这样一来，管理者的精力主要用来考虑，进行哪些新事业，如何发展扩大现有的事业，如何培养下一代人才。而不是去头痛如何分配现有成果，如何体现员工的在工资方面的差别。这样就避免了由于采取绩效主义的人事评价，而引起的管理者与员工的对立。员工之间也摆脱了彼此的竞争，对立，和内耗，不是为了眼下的收入，而是为了未来的发展而努力工作。

（参考 http://www.ccthere.com/article/700773）

年功序列制在1980年代的日企很盛行，进入1990年，日本经济衰退，年功序列制似乎也失灵了。为什么？因为年功序列制的成功，有赖于一个前提，那就是企业能够不断扩张，不断产生新的事业，新的职位。如果经济衰退，企业发展停滞，年功序列制就变成了1970年代中国式的大锅饭，平均主义。

对于处于快速发展的高科技企业来说，对于主政Shockley半导体实验室的老肖来说，绩效主义 vs. 年功序列制，后者应该是一个更好的选择。可惜，聪明的老肖，当年不知道年功序列制。

第二个昏招，peer-to-peer review，让员工们相互评议。这个办法不是老肖独创，很早以前，美军内部就实施过，效果不错。而且这个办法，直到现在，很多高科技企业仍然在实施。为什么别人能用效果不错，而老肖用了却成为昏招呢？