主题：【原创】职业经理人工作笔记：说明 -- wqnsihs

这句不懂：

感同身受的体会可比书本上的干巴巴教条来得深刻，使用。

一、你们没有完成预算，我认为主要有以下问题

1、渠道建设和控制失误：包括稳定价格；出货稳定且量足；市场可控，不窜货几方面都失误。

2、应收账款控制严重失误：资金到帐率低；代理商信用监控失误。

3、物流配送不能实现按时；保量；安全；低周转库存；短途转运高效。

4、生产系统优化不足：包括保证产能稳定（包括设备维护体系稳定；原材物料备品备件供应及时；计划排程和生产调度优化）；质量稳定；成本稳定；生产与销售缺口缩小；流动资金占用小。

5、物流系统优化不足：包括采购、销售物流稳定和效率。

6、财务系统优化不足：包括成本和预算控制优化；应收账款风险控制优化。

二、请按以下清单自检，并立即上报

1、财务

（1）、成本失控：成本完全不可预测

a.原材物料备品备件采购失控：完全是无计划状态运营

★价格太高；

★质量太差；

★数量太多且不匹配；

★库存周转太慢；

★消耗定额太高；

★浪费太大；

★缺项太多等等

b.产品质量控制失效

c.设备故障率太高

d.瓶颈工序太多

e.员工出工不出力

(2）、预算失控：从来无法完成预算：收入预算；成本费用预算；现金流量预算；员工劳动定额预算；消耗定额预算等等。

a.预算制定流程有问题

b.预算定额制定有问题

c.预算指标设定有问题

d.预算方法制定有问题

（3）、现金流量失控：无法正常运转

a.现金平衡计划无法有效执行

b.头寸管理和财务预警无法有效运营

c.应收账款流程无法严格执行

d.应付账款流程无法严格执行

2、生产

（1）、生产计划与实际脱节：产销失调

（2）、物控混乱：时间；数量；品种规格；质量；价格等等完全混乱，无法保证正常运转

（3）、排程调度混乱：窝工和加班同时存在,生产组织混乱

a.调度计划任意更改

b.瓶颈工序无法平衡

(4）、工艺流程执行混乱：安全隐患和质量隐患，浪费严重

a.随意更改流程

b.工艺指标缩水

c.工作程序随意

d.工作流程缺失

e.并行和顺行流程打乱

(5）、设备维护计划与实际脱节：设备不断损坏停工

（6）、质量失控：完全无法追踪各个批次产品质量问题的责任环节

（7）、仓储管理混乱：库存周转率严重下降；浪费、库耗和偷盗严重

（8）、配送物流调度混乱：产品压库、丢失、损坏严重；订单和发货单执行混乱，且无法追踪责任人。

（9）、产能不能达标：

a.技术不过关；

b.工艺路线不优化；

c.设备能力不达标或质量不合格；

d.设备维护维修不落实；

e.员工操作培训不足；

f.原材物料备品备件不及时或不合格；

g.能源水源供应不稳定或不足或质量不合格；

h.存在关键瓶颈能力不配套或质量不过关等等。

3、市场

（1）、分销网络低效：不断出现产品无法按时、按量和保质抵达终端用户情况

（2）、配送混乱：不断出现产品配送错误，数量、质量和规格品种不能及时、安全、完整达到用户手中

（3）、价格体系混乱：市场上价格自相残杀，窜货严重，经销商利益受损

（4）、销售政策混乱：回扣、奖励、价格优惠不能一视同仁，互相杀价，互相争抢客户

（5）、售后服务混乱：产品出现质量问题，没有专人负责，也没有产品使用培训体系

4、人事：

（1）、岗位职责不清：不清楚该干什么；向谁负责；如何达标

（2）、业绩考评不准：没有流程、方法、标准和可计量指标

（3）、收入分配不公：大锅饭

（4）、奖惩不透明、不公平：互相猜忌

建议围绕客户利益来展开：

1、市场要什么？要多少？以什么价格要？这个得非常清楚。同时必须清晰列出----包括产品或服务的技术描述、规格、标准；产品或服务的生产或提供（包括外包、采购、集成）的基本流程；产品或服务的核心技术、诀窍或能力；产品或服务的的成本结构、现金流量和预期财务损益等等。

2、市场为什么需要这些产品或服务？也即市场相关各方（客户、商家、发卡商和通联）各自得到什么利益？这些利益来自何处？是羊毛出在羊身上，还是羊毛出在狗身上？这些利益有多少？为什么会得到这些利益？或者用什么手段可以得到这些利益？原有利益获得者会采取什么手段保护自己的既得利益？

3、市场最可能或最愿意以什么方式接受或需要这些产品或服务？产品或服务的的销售网络如何搭建？基础网络应该具备什么特点？结算系统应该具备什么功能（例如风险控制、结算资金管理、业务流程控制等等）？

我认为如果以上问题都有翔实、可靠，经得起复检和事实验证的数据支持，得到的结论将有说服力，可以作为下一步定义任务的依据。如果没有可靠且真实的数据，将经不起任何一位行家的质询，一触即溃。

对XX的运营流程我不了解，无法猜测。但是不管什么业务，一定建立在一个业务模型上的：从信息的角度，就是需求输入----信息加工+转换----产品订单或服务订单----生产任务配置----生产增值----输出。做什么和不做什么关键在信息加工+转换；生产任务配置；生产增值这几个环节的设计。一般说来，标准产品的技术难度小，成本低，效率高，质量控制容易。非标准产品，尤其是关键环节不完全可控，甚至要外包采购，基本上就不可能，即使要运行，规模也很小。在制造业，搞量身定制的企业规模都很小，依靠高毛利生存，所以主要在高附加值领域。在中国普通旅游或出行是几乎没什么附加值的行业，挣点辛苦钱（高附加值，或者超额利润来自创新（技术+市场+组织+运营创新），这是熊彼特的观点，可以参考，这是唯一一个从理论上解决了企业利润从哪里来的经济学家，非常有启发性），搞定制显然没什么市场。这就涉及XX的战略----是走规模化还是走精品化，是走标准化还是走定制化，是走流程化还是走手工化；如果是前者，就干不了高附加值的业务，就像福特车生产线不能生产定制车一样。企图在流水线上建立柔性生产中心，需要极大的成本和技术支持（可参考《运营管理》中的摩托罗拉柔性生产中心），在服务业目前没有相应的技术积累。所以XX只能把标准业务和非标准业务分成不同的公司运行，而且不能保证成功，因为以往的经验没用。

建议你们只考虑标准业务，追求规模化和专业化，建立自己的流程体系，迅速长大。世界前一百名企业都是选择的这条路。

现代管理（或者叫90年代以后管理，或者叫信息时代管理）与传统管理有三点根本不同，必须在读书时注意（因为目前的所有书基本上都在讲传统管理，现代管理还没有成熟的框架）：

1、管理对象不同。传统管理对象主要是人，所以理解人性是基本功。而现代管理对象除了人，还增加了信息系统：SCM、CRM、ERP、DSS等等，所以除了人心，信息系统以及人机结合也必须了解。所以现代管理者读系统工程或IE工程或系统分析的书是必须的，不然就是文盲，或者就像我自己以前的感受，在深山里苦练飞刀，自认为炉火纯青，下山一看，大家都改用手枪了，那种恐惧和失望是刻骨铭心的。

2、管理层次不同。90年代以前，由于企业规模大到管理层次增加到超过一个国家的层次（例如GE已经有8级----总部、战略事业部、大区总部、区域总部、专业集团、公司、部门、工厂），中国政府才5级---中央、省、地、县、乡），官僚主义已经十分严重，每一级的管理半径已经十分惊人，管理效率极端低下，所以开始拆分，那几年听得最多的是业务分拆，例如著名的HP把业务分拆为仪器、计算机和医疗三块等等。但是到了90年代初期，由于信息技术的突破（主要是网络技术的突破，高速数据传输成为可能），导致管理系统扁平化在技术上成为可能，也即在信息技术支撑下，可以大幅提高管理半径，（实际主要是利用高速数据传输，加强了上级对下级的实时控制、实时决策），大公司变得有效率了，这样我们在整个90年代听到的都是合并，例如花旗与运通，德意志与信孚、埃克森与美孚、大通与化学等等。信息技术保证了大公司的效率不比小公司低，同时大公司的优势进一步发挥-----例如资源共享、产业链协同、抗风险能力、全球研发能力合理分工等等。

可以这样说，信息技术颠覆了斯隆建立的金字塔管理结构，使企业系统从递阶控制结构变成分布式结构。（斯隆的自传《我在通用汽车的岁月》京华出版社2004，是传统管理组织理论实证的巅峰之作，非常值得一看，这样可以更好的理解现代组织理论。另外德鲁克的《管理：任务、责任、实践》是号称传统管理圣经，也可以参考，但篇幅太大）

3、管理平台不同。前苏联经济学家曾经用数学证明，系统在规模大到一定程度，或计算复杂程度到一定程度，计划经济或中央集中分配资源的效率将下降到零（这成为西方证明社会主义必定失败的理论依据）。这个定理的另外一个版本是著名的科斯定理（诺贝尔奖获得者）：产权清晰可以降低交易成本（也即市场可以有效配置资源）。但是信息技术的发展，打破了这些西方经济学的定理，导致管理的核心从传统管理的资源配置转到现代管理的核心是决策（也即对市场机会把握和对创新项目的选择）和过程管理（也即对运营系统的维护和控制），（这里的决策定义是脱胎于西蒙的决策理论，是数学学科而不是政治学意义上的）所以现代管理工作平台是基于决策流程和控制流程的系统（表达方式有不同种类，例如我们常用的SCM、CRM、ERP、DSS、KM、MIS等等）而不是传统管理的办公会议、文件和报表。

我认为XX公司是想找一个天使投资人，而你想是借船出海。这两个目标有根本矛盾。他们只想借力完成项目，然后还钱或分点利润，以后就各走各的路。你是希望控制这个通道，建立起与电信的桥梁，然后以他作为工具实现与电信平分利益的模式。如果不能控制XX（例如51%股份），以上设想都不能实现。因为如果真的利用这个桥梁在电信平台上搭建了一个增值服务网络，例如远程网络银行的部分业务：结算、汇兑和消费信贷（用授信模式实现）----可以用预付费卡或各种充值卡作为物理载体----XX就是一个专业技术外包服务商，其他什么都不是，因为没有资源。最终还是电信与PO自己的事情。两口子结婚后是没有媒人什么事情的。自己再好好想想。从来没有一个商业模式是技术队伍作为主导的：一般是资本、资源（主要是政策资源和垄断资源：特许权）作为主导，其他都是打下手的。如果PO有特许权（例如结算牌照），就有与电信平等合作的前提，门当户对。否则迟早会被电信赶出门的。

网络在旅游产品销售中只能起辅助作用，至多起咨询和报名的作用。日、美都如此。他们法律规定旅游合同和保险必须有纸质文件，所以必须有可以当面交易的柜台。我们也一样。另外我们还有特殊情况。

目前我国高端旅游产品主要是欧洲和北美游，其次是日本、马尔代夫和夏威夷游。国内游的产品附加值都极低，所以竞争的唯一手段是降价销售。由于从出发地到目的地的输运是整个国内旅游的瓶颈，也是旅游企业完全无法控制的，所以成为旅游企业盈利的关键环节。其他环节的成本已经被压倒最低状态。以我了解到的XXX经营的北京海南5天4晚游的数据可以说明问题。XXX报价2800元，其成本构成为地接社每人每天150元（包括在海南的食、住、行）共计600元，北京销售网络各级提成300元，各种税费100元。以上支出是刚性的，基本没有压缩余地。现在可以压缩的就是机票。XXX包机20：00以后航班，737-300每一架次10万，148座，平均每张机票成本650元，加上50元机场建设费，共计700元（当年全票是1500元，加上50元机场建设费1550元），这样每人可以盈利400元左右，销售收益率12%，据说这是他们的黄金线路。但是小的旅游企业无法这样操作。首先是包机有最小架次（每申请一条包机航线必须向民航局交钱），也即冬季3个月这一产品至少要销售7500人，不然就会空舱，导致亏损。而要销售如此多的产品，必须有很多现场销售网点，现场推销，因为很多旅游者是必须忽悠才会下决心。如果不包机，就是散客，航空公司多年销售的平均票价是75折，北京散客平均票价大约1125元，这样2800元经营海南游就会亏损。另外出发地集中、输送旅客是个巨复杂的工程，没有自己人根本不行。所以必须有实体网络，虚拟网络没用。

同时旅游业看重品牌，一个成熟的品牌需要至少5年来塑造。所以目前离开大的旅行社：中旅、国旅、中青旅等等，谁也玩不转市场。我们国家旅游业还没有能力建设大卖场，还是一批小便利店时代，靠互联网销售旅游产品，就像PPG靠互联网卖衬衫、裤子，最终会失败的。

提问：如何理解AMAZON的首席科学家说的：电子商务在中国最后的结果是创新信托关系。

回答：最近我把中国银联的业务规章看了一点，得到一个结论：目前银行卡是基于对价理论设计的模式，而预付费卡是基于信托理论设计的模式，所以银联现在的业务规章基本不能用于预付费卡。简单分析如下：

1、银行卡持有人的资金所有权在他发出支付指令（密码或签名）之前并未发生转移，仍然属于持有人，发卡人提供的只是一个存储资金的账户，类似银行出租的保管箱，而结算人只是听从命令执行资金转移工作，类似邮差或快递人员，所以发卡人收取的本质是账户租金，结算人收取的是劳务费（手续费）。这个商业关系成立的基础是对价----按劳取酬。至于交易的质量、真实性、交易内容账户出租人和结算人都不关心，也不介入。只提供出租和转移（搬运）劳务。这就是目前银行卡的运营模式。

2、预付费卡情况非常不同。在发行预付费卡的同时，资金所有权已经转移到发卡人的账户，这时持卡人收到的是一张权益收据（表达形式为预付费卡），承载若干权利，包括多次提货和增值服务承诺，这是一个典型的信托契约（持卡人基于对法人的信任，委托其执行一个任务----为自己的消费预算寻找最佳消费配置，当然具体消费类型会有若干限制条件，例如消费偏好，消费类型，消费成本等等）。

当持卡人到特约商户贴现承诺或提货时，发卡人将对服务质量和商品质量进行核对是否符合事前约定的条件，当证明符合条件后，发卡人将直接支付预先约定的价款。

所以预付费卡流程由一个信托流程+一个BtoB交易支付流程组成。

我们从经济学理论知道，一个信托契约成立基于两个前提条件：获利和信任。而预付费卡信任的前提来自信用保证，例如特许权、政府背景等等；而获利则来自对发卡人的能力的认可----也即持卡人必须相信发卡人能够胜任代其寻找最佳消费和产品的任务。

3、这样我们就知道预付费卡业务流程的核心是代持卡人（信托人）寻找最佳消费模式、最佳消费产品和代理保证消费质量。就必须介入消费整个环节：寻找、认证、讨价还价、评价、推荐、质量保证、索赔。这样原来那种建立在仅仅提供劳务模式基础上的银行卡运营模式就明显不足以胜任。例如银行卡对商户的要求非常简单：只要按照预定规矩受理银行卡业务即可，至于提供什么服务，质量如何，并不关心。所以如果现在银行卡运营流程和规章要用于预付费卡业务，将不得不进行巨大幅度的修改和补充。

4、显然这样的业务流程就意味着对每一个持卡人要定制特有的服务套餐，给其提供特色服务（类似高档餐厅的代点菜服务，针对不同的消费者提供特有菜单）。由于这个顾客群过于庞大，用现有的基于集成和中央控制的服务技术根本无法完成，必须分散控制，分散服务（服务系统的结构一定是分布式系统，而我们现在知道在高速互联网技术平台下，运用分布计算技术，完全可以在极低成本下实现这种基于分散专家库和知识库下定制服务）。如果不使用分布计算技术，将会是一个巨大无比的并列计算机阵列和磁盘阵列组成的运营系统，这种系统的建造成本将是天文数字。

5、基于目前银行卡收单业务的低附加值情况，显然结算产业必须升级，向高附加值业务进军。就像商业银行从传统的低附加值汇兑、结算和信贷业务，进入高附加值的中间业务一样（目前世界一流的大银行的中间业务利润已经超过总利润50%）。而中间业务的特点就是定制化服务，例如理财、顾问、信托业务等等。

6、所以我认为结算产业的未来不再是做银行卡收单这种民工活，而在做精细化的定制服务。为配合精细化运营，业务平台就必须升级到可以处理分布式的业务。

7、同时，这种精细化服务的基础必然是信托模式----全权委托你用专业化能力为信托人提供最优产品和服务。信托契约的收益模式是固定收益+分成。这将彻底颠覆目前靠收手续费的银行卡结算产业的业务模式。是一场革命。

8、只有这种把电子商务和电子结算融为一体的商业模式成功后，我们也许才真正会理解信托关系对IT产业的应用的重要价值。

这就是我的回答。

休假结束，暂时不能继续提供，等以后有空再继续。谢谢诸位。

从04年的6%到目前的10%，似乎很不错。老兄能否分析一下？

我认为电子商务实际上就是（大大）提高了效率，使得企业对于内外的情况了解更加及时和准确，并反映到销售和利润的增长上去了。但这不是历史上头一次发生的事情，电报电话什么的都曾经起过类似的作用。不过，正所谓水涨船高，短短几年内个别企业的成本“重心”可以因为采纳新技术以及基于新技术的新管理方法的原因下降，但是全行业的“重心”也会跟着下降，创造了更多的竞争空间，从而又一次把企业的利润拉下来。这样的例子很多，我现在能想到的就是美国的铁路公司，以前美国几大铁路公司都是在亏损边缘徘徊的， 后来NSC（Norfolk south corp.）创新采用软件集中管理铁路运输，相当于流程控制，后来美国其他几大(Burlington north santa fe等)都开始使用类似的软件。

这些都是手段，管理的目的应该还是不变的，就是把资源投放到能产生更高利润的地方，更多的信息从理论上有助于管理层更好地做出资本配置的决定，虽然实际上远没有那么理想。原先的报告也许变成了模型，看上去更加科学化了，但是愚蠢的决定还是层出不穷。

我觉得管理围绕的核心自始至终都是资本配置，信息化是个工具，并没有改变目的。

一些有用的笔记。收藏起来慢慢看。

作为一个年轻人，应该好好吸收各位前辈的经验。

谢谢提供的资料。

供应商集体断货,是不现实的.里面有什么产品是独家经销权的?

区域经销商都是串货的...

日用品和蔬菜的毛利率是不一样的.4％－6％的税前利润是不可能的.

菜场卖菜的个体户也不是这个毛利率.