主题：【原创】讲讲我对工厂高层的看法 -- wqnsihs
由于我们接管企业只能带相对通用的财务副总和人事副总，其他专业的副总都必须留用企业原来的管理层，这就成为一个极为艰难的融合过程。
这些人，能够在几万人中脱颖而出，自然不是笨蛋，而且很多人开始从事这个行业时，我们还没出生。这是一个完全没有悬念的沟通。面对这些老法师，你根本没有机会搞什么阴谋，耍什么手段，编什么谎言，一切都是坦诚相待，直言相告，一是一，二是二，讲清自己的任务、目标、打算，提出要求配合的清单，理出企业的好处和大家的好处，请求支持。
经过反复讨论，一般会达成互惠互利的合作方案。如果不成，我们就根本不会介入。
一、管生产的副总
我接触到的几个管生产的副总都十分留恋企业过去的辉煌，有一个曾经跟我说：你没出生，我就在这个企业，现在你来了，就像把我的闺女拐走一样。可想工作的难度。
跟他们最大的问题是他们习惯的生产优先（或者叫为库存生产）和现在的订单驱动生产之间巨大的矛盾。
他们习惯是按照设备产能，根据已有产品配方，进行产品配置，制定生产计划，排出组织生产列表，然后确定物料采购清单，开始采购生产。而产品配置是否优化，市场是否有需求，有竞争优势，资源配置是否优化，他们并不考虑，他们决策是单目标的，只考虑产能利用最大化。
而订单生产他们不喜欢主要原因是要根据订单要求，不断调整产品结构，调整生产组织计划，调整物料采购清单，会极大的降低设备使用效率，降低产能（实际就是降低企业产值，这是政府以前最主要的考核指标），使他们完不成政府制定的工业生产计划。
可是我需要的是现金流量，是真实利润，而不是库存。
这个分歧是一直贯穿工作始终。有的企业我们一撤走，立即回复原来运营模式，立即陷入库存困境。有一个已经上市的企业因此而挂掉，壳被人收走。实在可惜。
二、管销售采购的副总
企业的营销副总都是见过大世面的人，跟他相比，我们不但是小毛孩，甚至是土老帽。
跟他的冲突都是硬碰硬的正面冲突：直销体系和询价中心。
原来国企承接计划经济时代的遗产，都靠固定的体系调拨产品，例如化肥靠供销社体系等等，所以他们的市场销售能力极弱，销售队伍也小，一个年销售4、50亿的企业，销售处有时只有不到100人。进入市场化后，原来的销售体系解体了，他们就开始依托各种经销商、代理商，但当经销商销售规模大到一定程度，例如一家可以销售企业20%到30%产品时，这个经销商就反过来控制企业了，要求出厂价格不断优惠，压缩企业空间，不断要求提供授信规模。实际看一下国美、苏宁对家用电器生产商的干法就很清楚是怎么回事。
企业因为压价和应收账款的利息，基本是赔本赚吆喝，当然销售人员是有利益可分的。
询价中心问题我已经在中层人员部分讲了，不再重复。
这场战争是从头打到尾的。很多企业是我们一撤，立即就取消直销体系和询价中心。也许大家可以明白国企为什么会完蛋了！
三、行政副总
他一般兼任党委书记。最大的冲突在党管干部原则上。也就是我们想任命谁做中层干部，首先得党委同意，然后才能在总经理办公会上讨论。
这种生活就是妥协、战斗、妥协的循环，需要耐心，智慧和说服力。
刚才有河友说我不尊敬工人，那是误解，向你道歉。我可能表达方式有问题，只想用最短的篇幅描述事实，把更多的说明舍弃了，请原谅。因为我打字实在太慢，以前就没怎么打过字。
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忙兄，可否做个链接，方便大家查看联系紧密的文章
某些人是原教旨主义的所谓“毛派”，无论是历史知识还是社会阅历都太差，只会把1976年前的政治口号搬出来充当大旗，不必和他们较真。
一个人一辈子就是这么干的，你让他转变思路就是否定他的一生，他怎么可能心服呢?
有容乃大吗，很能显出楼主的胸襟，以德服人，呵呵。
在河里，alarm你有时候有点太较真了，也太尖锐了一些，反而失去了一些可以争取的人。虽然我理解你这样做是基于你对网上各色人等的理解，但团结最大多数的人，必要的妥协和退让还是必要的。
当然，千人千性，并无要求之意，只是一点感受。呵呵。
侏罗纪公园一日游啊
补充几点。个人经验来看，好多国企的人思想早就与时俱进了，但是却拿“僵化思维”做掩护。比如忙兄提到的生产副厂长。靠山吃山，这帮家伙很多人吃的就是生产，靠采购原材料和外协件吃饭的。生产一停，外快就停了。他们恨不得工厂天天加班加点拉动GDP。所以人家根本不愿意搞啥“以销定产”。所谓现代生产的理念连个学生小P孩都一学就会，难道这些人精学不会？很多时候他们假扮老古董，实际上精着呢。当你以为他是思想问题然后开始做他的思想工作，那就上了他的当了。
他一般兼任党委书记。最大的冲突在党管干部原则上。也就是我们想任命谁做中层干部，首先得党委同意，然后才能在总经理办公会上讨论。
他是党的书记，党的干部他能管，不是党的干部他就管不着了吧。任命总经理助理呗。生产助理，销售助理，财会助理等等，需要什么简单任命一下就行了，能把权抓过来就行了。俺还见过提拔民主党派的。
企业的营销副总都是见过大世面的人，跟他相比，我们不但是小毛孩，甚至是土老帽。
跟他的冲突都是硬碰硬的正面冲突：直销体系和询价中心。
原来国企承接计划经济时代的遗产，都靠固定的体系调拨产品，例如化肥靠供销社体系等等，所以他们的市场销售能力极弱，销售队伍也小，一个年销售4、50亿的企业，销售处有时只有不到100人。进入市场化后，原来的销售体系解体了，他们就开始依托各种经销商、代理商，但当经销商销售规模大到一定程度，例如一家可以销售企业20%到30%产品时，这个经销商就反过来控制企业了，要求出厂价格不断优惠，压缩企业空间，不断要求提供授信规模。
这块是国企里面最肥的，也是最黑的。
搞国企没后台不行，没能力不行，没实力不行，没运气也不行。
陈国君比较倒霉。东北那个地方很恐怖，打人讲究打死。行凶的人不想被指认，不打则已，一旦开打往往就想把人打死。
所有副处级以上干部，必须先让党委组织部进行民主评议和考核，合格后，才能上行政办公会讨论，任命。与党派无关，就是任命个技术处长也要组织部走程序。
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对工人的事情，就像参谋做分析，冷酷但直接准确
这些人，能够在几万人中脱颖而出，自然不是笨蛋，而且很多人开始从事这个行业时，我们还没出生。这是一个完全没有悬念的沟通。面对这些老法师，你根本没有机会搞什么阴谋，耍什么手段，编什么谎言，一切都是坦诚相待，直言相告，一是一，二是二，讲清自己的任务、目标、打算，提出要求配合的清单，理出企业的好处和大家的好处，请求支持。
经过反复讨论，一般会达成互惠互利的合作方案。如果不成，我们就根本不会介入。
但是也得有手段，不然的话，原企业的一部部分中层还是喜欢给你点颜色看看的。拿掉极少数人也是必须的而不得不做的，有时间冤枉一点也得拿下！