主题：【原创】生产管理和项目管理的区别 -- wqnsihs
打仗是大家都知道游戏规则，不服从命令是死，打败仗是死。而项目不是，搞得不好就撂挑子扬长而去。所以拢住人是项目经理的一大任务，不然下面老造反，项目也就基本黄了。
见过比较成功的大概有2种方法，一种就是华为的军事化管理，
另一种就是依靠某些胡萝卜，做到上下同欲，这些胡萝卜有的是项目分成，有的是企业文化，总之，按佛家的说法是以欲钩牵。
有一点值得商榷的是，对于某些员工来说（比如一线研发），撂挑子也不是很容易的事，这里面有很多机会成本的问题，所以在项目管理中，未必会有很严重的下克上问题。
就走人，不行就回家啃老。我见过不少这样的，稍微不如意就走人，你难道真的花巨大的成本去追究他违约？
实际上，如果回家啃老的话，他们已经付出了巨大的代价，只是不自知而已。而且有这样的人存在，对维持职场生物多样性有重要的意义
就像你说sales有没有用，说有用的可以说得条条是道，汽车离开sales就不行等等，但是Walmart人家就没有sales才能低价倾销。
项目管理的最主要谜思就是忙总想说还没说的，把IT业当成衣制造业来管理，失败的项目也多，总结的道理也多，涌现在市面的各种各样卖项目管理假药的也越多，什么PMP，6sigma，isoxxxxx，今天这个热明天那个热，弄得本身都成了一个大industry，养活着许多人吃这口饭。
而现实是，IT项目管理仍然与非洲人跳大神治病没什么本质区别，成不成很大成分靠手气，更主要是靠RP，靠领军人的个人素质与天时地利人和，这与制造业根本是挂不上边的事，偏偏全世界都跟在美国后面，明着暗着维持着个大骗局，靠在第一线干活写code的人上喝血混吃混喝。
谜思在哪里？软件业与成衣业不同的地方是软件本身技术进步太快，几年间的变化足够所有规章制度手段方法重来好几遍了。好比人类几千年来看起来变化不大，一直是两条腿走路，脖子上顶个脑袋，这就像一说起电脑业变化有些人就爱说从冯诺依曼以来的几十年电脑本质都是那会回事哈，完全不管量变引起质变的事，把电脑与算盘的意义相比，把互联网当网上看报纸来认识等。
美国人的谜思是随制造业成长的一代人正在管理年龄，对于管不明白的高消耗低成功率的IT项目，相当然的认为以大工业生产的老方子，搞生产线式的效率革命，流程化，部件化，从而低价化，整个当T型车了。结果呢，就是现在这样，勉勉强强的通过外包老印那副得过且过的人生态度下得到了部分实现，却发现面临被技术发展甩得更远的窘境。
而同时，技术以本身固有的生命力，在少部分人的手里，那些真正的带动技术发展的人手里，没有这些所谓“项目”的束缚，反而进步的更快。
IT项目最好笑的事，但却经常被当作常理的，比如工期压缩单位工作量大怎么办，加人手。项目需求按要求做得话风险高，怎么办，降低项目风险，使用“成熟”技术或产品，这样往往出现项目找纸面上是成功了，定期也没超支，而且满足需求书。但是用户在没话可说的情况下，采取了默视的态度，谢过你之后下次就扭头找别人去了。
把IT成衣制造业的一个后果是，IT周期长，臃员高，我听说过一个大公司头头发火说PM overhead居然占到项目成本30%的程度，听到后我是狂笑，这还用等统计后才知道么，傻子都明白的事。美国这些年抱怨IT薪酬下降赖老印外包，其实这些overhead的成长状大才是主因。想做IT项目的人估计都被灌过这样的黄汤，嗯，我是招10个程序员呢，还是招2个PM，2个分析师，2个架构师，2个测试员，2个程序员呢，现状是多数采取的后者，更有甚者是招10个程序员之外再找其他人，于是人多地最直接后果是会多，也就是最被业界津津乐道的“沟通”能力及重要性的无限提高。文山会海以前被当作中国开发改革之前的弊病，谁会想到成了当代IT业所谓领先的美国公司的常态。
最可笑的是有些项目要玩Agile，Scrum，于是开会更多，沟通更多，每个人也更忙，也就越少的时间做有效率的事。
难怪创新及进步总要从小公司年轻人的startup那里出现，这个事实本身难道还不说明问题么？为什么整个IT业仍然屡败屡战的按照成衣业的做法来运营呢？只能等这一代在位的CXO们被年轻一代替掉。事实上，现在所谓X，Y代人逐渐走上用户方重要岗位，IT部门在面对这些用户是，从观念到做法上，已经露出老爷爷的疲态。这在其他行业是需要很久才会出现的更新换代现象，在IT界要快的多。这也是我从本质上不看好老印外包发展的原因。
河里有个风北客以前与我争论过，我当时是看好IT慢慢commodity化的，但我也不相信6 sigma，从开始就没信过。IT这行业如果能够进入大规模生产，走的路肯定不是人海战术，必须是技术本身的发展取代了人的位置才有可能。这也许是个比我们以为的要长的多得过程，也许要等到singularity的出现，但我要乐观的多。这个世界发展从来不是因为有多少人要养活，要吃饭，而是有些人要求比别人吃得多吃得好。
我感觉您有点全面否定，不是为了进步而批判，是为了批判而批判
听说过MOM么？Meeting of meeting，这就是我最“擅长”的，呵呵。
我写完就猜有人会说我只从做技术角度看，其实本人技术背景是不错，但在技术上早就不知道今昔是何年了，画鬼也画了多年了，鬼虽然越画越大，倒是越来越厌恶IT这个行业。批判也好，进步也好，在成衣制造业的体制下都没用，这么多年我仍然认为企业内部IT业注定要消亡，用户自己动手丰衣足食是迟早的事。同样是项目管理，同样是画鬼，到了用户手中就完全不是一回事。事实上这样的变化已经在发生中了，但是仍然有赖于技术的进一步发展，而且趋势已经成型。
具体请看我的SCRUM系列。
个人感觉敏捷也好，TDD也好，甚至OO这些都是战术性的，在软件开发中真正战略性的，或者说转折点／划时代性质的方法还没有出现。
生产管理则是一个持续重复的过程。这也是忙老大第一句话里生产管理重计划，项目管理重沟通的一个注解吧。
生产管理则是一个持续重复的过程。这也是忙老大第一句话里生产管理重计划，项目管理重沟通的一个注解吧。
本人学文科，出于兴趣，在机械行业呆过几个月，感觉工人素质不高是必然的结果：工作时间太长，几乎没有节假日，那就没有余暇学习和思考，尤其是非专业（技校和机械专业）人员。
另外，很简单却非常必要的东西其实并不想让新人了解，譬如必需的磨刀等，有成本因素，但不是主要的。
出问题，管理不善是首要的。
一点心得：
提高效率，除了具体工作环节的速度，还有合理的统筹，统筹的时候，尽量让料等人而不是人等料，也就是上一道工序的合格半成品等待加工者而不是相反。
提前两天布置任务比临时布置好，临时调整前，加急任务前期准备完成再搁置或等待正在加工工件。
每一工序操作者尽量在上一工件完工前准备好下一工件的预加工，有问题及早反映，例：线切割毛胚的穿丝孔、划线、画图等问题；刨、磨毛胚的倒角、正形等问题；数控铣床毛胚的工装、编程等问题……
如果方便，上好新活，提供半成品前完成倒角、清理毛刺等简单工作。
合理安排工作顺序，一是区分轻重缓急，二是更合理的流程顺序，小面积的薄铁板，先（刨）磨再锯比先气割、再分别铣边-磨平合适。如果机器、时间许可，部分毛胚先磨平再切割比先切割再磨平好，即使暂时不用，也方便分离部分下次使用。
根据人员、机器的忙闲状态选择替代加工方案，譬如料不能及时供应，可以先修理模具。相对加工体积大切割面积小的特种钢工件，有时候用线切割未必慢，可以省一块好料。钳工很忙线切割机器闲置时，部分落料孔可以交给后者，打一圈眼再凿平不快，钳工小时工资高于一台线切割机床运行费用（电费、丝、液费用）及操作员工资。
关注隐性成本，人等料时，除了材料费、电费、操作员自身工资等必须成本，还要加上等待者的人力成本。改变加工方案或借料，最好综合衡量后再下任务，有时候借料省下的材料费不足以补偿加工成本，还不算浪费的人力。
为钻铣床等多配几把刀，磨刀前先换刀加工再磨，刀具有效使用期内省下的人力成本足以弥补刀价。忙时定好料后，精度不高的大面积模板加点钱割好送来可以显著提高速度，拉回来气焊、铣边必须的燃气费、电费、钳工成本并不低。
出了问题找准原因，常出同样的问题，真正的具体原因往往没找到。
简单监察点，一是主要机器的运转时间比率，可以分别记录停机时间段；二是部分工作放慢甚至停止时候的待加工毛胚数量。
布置任务后，最好让钳工等人自己报未来几（三）天每天所需的半成品及具体加工要求，采购者或操作员不能及时提供合格半成品，专门说明。
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