主题：【原创】给年轻管理者们的技术建议：1、引子 -- wqnsihs

当时一门心思整业务，没想到时间不长，居然被老大看上，坐了直升飞机，也挺幸运的。

都是总裁，^-^ 千万不要拿去给忙总比啊，想丢脸不是？

国企都有一个计划部门，可是这个部门大部分都是让基层单位报资料，然后根据报的资料进行计划，根本就没起到忙总说的计划部门的职责，我在的单位就好像每年负责报设备的采购计划和各基层的考核计划，其它任务基本不具备，而且人员也不具备计划部门需要的多面手，

权力，一般是上级指派，以前是各级计委，现在各级国资委都掺和一把。如果上面有集团，集团计划部门还要掺和。

但是目前央企集团的计划部门很强大。

目前央企集团的计划部门很强大，能强大到什么程度？忙总能否具体说一说?国外大企业的水平怎么样？

还有，怎么样才能建立一个比较强大的计划部门？这里边有什么需要注意的重点吗？

展开的发动机，没有他的计划工作，就没有投资项目。ＧＥ也类似。

目前国内的计划水平还远远无法与美国的大企业计划水平相提并论。主要是缺乏经验积累。

计划部门主要靠领导重视。领导理解业务，就会重视计划，实际就是资源最优配置。

那么计划部门是做事关企业发展全局的长期的规划，还是连具体项目的规划一起做好呢？如果是后者，那他们和具体业务部门怎么协调呢？作为上级指令一层层往下指派，还是作为后台提供辅助支持？

如果国内和国外的水平差距在于缺乏经验积累的话，企业的经验怎么从整体上往下传承呢？只是靠老人带新人，还是有什么其他培训途径？我个人觉着企业经验的传承用维基百科那种方式挺好的（没实际经验，个人臆想），不知道实际工作用什么办法。

最后，经验最终还是要落实到流程上的吧，能不能把国外大企业的流程直接搬过来改造改造自己用呢？这样不就相当于把缺的那几十年经验补上了吗？

有的央企执着战略计划，落实靠下面发挥能动性，有的参与具体计划实施，但是只是参谋，不参与指挥，是智囊。

不要说复制外国企业流程，就是同样的央企的流程都无法复制，流程基于企业文化，不可能复制，复制就是死路。看看国内复制麦当劳或肯德基流程的企业下场。

能称得上政治家，这个层面已经很高了，所以到了这个层面的人际关系，只有嫡系才能用的上，其他的也就是个摇旗呐喊、出工不出力。

企业痛苦，我们也痛苦。

牢记一个真理：不怕敌人强大，就怕队友愚蠢。

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忙总的这个真理，在游戏中就是：不怕神一样的对手，就怕猪一样的队友

不过，自己也是从猪成长的，争取把队友能从猪友提升一级，大家形成狗友，至少协调，至少作战时彼此可以信任，可以露后背。呵呵

国内复制麦当劳或肯德基流程为什么会失败？忙总能具体说说吗？

用皮尺制定工作步伐等等这些流程化必须有的东西。制造业流程化相对成功，因为机器强迫员工不得不这么做。

有时候有些人就容易聪明过头，少了很多坚守和对规则的尊重，这样的文化做技术性的活就容易粗枝大叶。上次看一个叫《复活的军团》的纪录片，里边说到秦国在两千多年前就开始进行标准化生产，想想现在身边的一些事情，真是让人觉着愧对先人啊！