主题：【读《易经》心得】履卦：如履薄冰，如临深渊 -- wqnsihs
现金流是命根子。
其实选股票也一样.
记得当时我们的一个老师说，他和亚细亚老总吃饭的时候，那为老总说，要把郑州建设成东方的芝加哥，当时就判断迟早要完蛋！后来去郑州玩的时候结果看到路边的公车站牌上也写着把郑州建设成东方的芝加哥，被雷住了！
建议我们把这个案例与河里的另一个专题讨论，就是对那个“另类”的连锁百货大鳄的分析对照着看，就可以理解，忙总是抓到了根子上了。
"读过书明事理的人，大多数已经在清廷里面当官了。所以我们要对抗清廷，就要用一些蠢一点的人。对那些蠢人，就绝对不可以跟他们说真话，必须要用宗教形式来催眠他们，使他们觉得所做的事都是对的，所以“反清复明”只不过是个口号，跟“阿弥陀佛”其实是一样的。"
砸自己脚。
特指某一个人。“他”非常一致，见我是全部出动，听介绍也是全部出动。
鉴于别人隐私，我不想写得太多。而且只限于技术性失败因素，其他不涉及。
另外帖子中的“他”不是一个人，他们不好面子，而是对中国国情有充分理解，知道造势的价值。只是做得过火了，把自己烧死了。
对西方不熟悉，因为没在他们企业工作过。
消费者角度，主要是自助式消费和引导型消费区别
超市一般是自己选择产品一起付账，就像taobao网购，问才有回复
过去的商场一般是由小姐引导，心理素质不过关，就像免费进入娱乐场不消费不好意思
菜市场与精品店的区别。快餐模式是商业地产模式，点菜模式是品牌模式。建议看看麦当劳与俏江南的商业模式不同之处，再来判断。
百货业销售利润不低。北京的百货商场日销售300、甚至500万不稀奇，沃尔玛家乐福能够超过100万就要放鞭炮。而且家乐福平均毛利（包括进场费这类B类毛利）在内23%左右，已经是最高的，百货可达30%，40%，甚至更高。
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站在家乐福的立场，当然要想法设法让供货商处处处于下风，以便尽可能的榨出利润，但这次康师傅绝地反击，是故作姿态还是鱼死网破？如果家乐福向您咨询（仅就与供货商博弈策略的话题——就事论事，在商言商，不涉及民族企业之类的敏感问题），您看他们还要那些可以改进和值得讨论的呢？
这不得不从家乐福的供应商策略说起。可以说，康师傅方面过于着急解决问题，而家乐福显然在这件事情上掌握了主动权。据一位已经从家乐福离职的采购经理分析，康师傅派出高层参与谈判，就已经落入了家乐福的“谈判陷阱”中。家乐福的采购经理刚入职的时候，都接受过类似的培训，当供应商的高管亲自出现在谈判中的时候，就会更多地要求折扣返点，因为一般情况下高管不希望在下属面前失去家乐福这个客户。
这位曾经的家乐福人透露，在进入家乐福之后，他们接受了规范的培训，而培训的主要内容就是教会他们如何去向供应商要折扣与低价。这位曾经的家乐福采购经理，还透露了一份家乐福采购培训教材的不完全准则，这也几乎是家乐福在全球通用的采购准则。
从战术角度来看，家乐福的这些培训规则无疑汇集了广泛的实践经验，它具有较强的微观实用性和非凡的博弈效果，基于这些规则，我们已经不难理解这家全球零售巨无霸的赫赫战功。我们不想从道德角度来给这些规则进行定性，然而难以回避的是，或许正是基于以这些规则为代表的家乐福商业战术，才导致了长期以来家乐福与供应商之间的矛盾。
2003年上海、南京两地的炒货行业协会曾联手抵制家乐福，抗议其收取高额进场费。
2005年澳柯玛与家乐福谈判进驻问题，终因超市方采购费用高等诸多潜规则导致合作破裂。
2006年乳制品大户蒙牛爆出要从家乐福撤柜的消息，原因是家乐福方面开出的促销费、返利费等费用过高，使蒙牛不堪重负。
2007年因为拒绝购买家乐福摊派月饼，蒙牛和家乐福在郑州北环店发生流血冲突。
2009年青岛一家食品公司因讨要货款无效将家乐福告上法庭，而家乐福仍以促销费、海报费、卡夹费等名目以期抵偿欠款。
2010年好迪、拉芳、霸王等国产日化企业被家乐福告知，要想继续上架就要交纳8%～15%的额外费用，引发家乐福和国产日化品牌矛盾。
2010年10月因欠款问题，家乐福保龙仓遭到石家庄供应商集体抗议。
以上这些，仅是近年来家乐福与供应商之间矛盾的不完全罗列，这些事件集中体现了家乐福这家全球零售巨头对于产业链上利益争夺的霸气，也暴露了其挥之不去的危机。