主题：【原创】离开大公司 -- 宝特勤
那个除了大老板谁都感谢的是另外一个部门绝对主力。那个部门走了应该不止一半。
他老板，一个母语说德语的介于大叔大爷之间的，我的同级，和我一样被认为是公司干活主力。大叔/爷感到备受排挤。大家不知道他为啥还没走。可能是年太高德太劭，也可能在下一盘很大的棋。
其实这是企业文化问题。很多人觉得在公司土崩瓦解以前文化恶化很厉害。但是那个和澳大利亚女孩一起搞政变的老雇员很久前离开时候就告诫澳大利亚女孩，大老板人品不行。那哥们有远见。
一个公司文化因为大老板不行的话，人力部门很难有大的作为。就像那美国白人，哪怕大老板亲口许诺，所有嘉奖升官发财前景一概不理。
另外大老板如果丧失了下面的崇敬和信任，基本耳聋眼瞎。他一直特别拉拢美国白人，作为对我部门的掺沙子。但是直到白人的辞职进入行政程序才发现。大老板气急败坏打电话给我说你事先知道不？我说我和白人严格遵守了公司有关程序规定。
企业的一把手对公司人事的影响已经差到这种地步了吗。
1、如果大老板是公司创始人：
那他这人品，是怎么把公司做大的？
。
2、如果大老板是空降来的：
为什么在大家都很不满的时候，没人挺身而出尝试代表大家和实际拥有者摊牌？
或者干脆列个名单，达不到大家的要求就集体辞职？（不然太亏了，不是让小人得逞吗，以后就是他一言堂了）
毕竟换一个公司，本身是有风险的，
意味着环境、人事的重新适应。
我做不到组织全公司去和不同的股东摊牌。有一个股东找过我，但是也就一个。尤其我不知道哪个股东是大老板的二叔的三姨的四侄子。
向121总学习！
不过我仔细想了想，
一般股东都是神龙见首不见尾的，
我说的确实是异想天开了=。。=！
我也曾经在一个各民族各种族的大家庭的集体里呆过。那真的是获益匪浅。来自世界各地的人，剥开那些表面的东西，其实毫无区别。 我看到犹太人老太太最好的朋友是一个巴勒斯坦来的小伙；希腊美女挑了一圈，最后还是中意上了来自土耳其的帅哥；我们几个人在酒吧里喝了半天，一个中东的姑娘说：好像我们不能喝酒，然后把手中的红酒一饮而尽；印度的那个哥们非追着我问我汉语那些脏话怎么说 .... 从那时候起，我是真心相信世界人民是可以大团结的。
能把公司做大的，老板往往亦正亦邪，人品真的不能一概而论。。。。
大学在广州读的，有一次，陪友人去黄花岗烈士陵园游玩。印象最深的有两处，一个是里面居然有个自由女神像，再一个，就是很多楹联，都有被砍砸破坏后，又重新修补的痕迹。我当时很好奇，特意仔细观察了落款，就是胡汉民。当时不知道这个人是谁，后来特意查了百度，才知道这是孙中山去世后的台柱子之一。
当时就感慨，第一、就像历史不会记住打响武昌起义第二枪的人一样，胡汉民也算是位高权重了，但是，高中历史里好像基本没提到，以至于我竟毫无印象。直接的创业的孙中山，被刺的宋教仁以及最终攫取果实的蒋介石。
第二、落款被毁，大概是那十年的事儿，后续修复，是改开的事儿。同一个人，相差不过几十年，后世评价大起大落，令人唏嘘。
也是反对廖仲恺的势力。
聊聊个人的分析吧，很可能是离谱的：
你们的出走和自立门户，并不是一个孤立的事件，而是“多米诺骨牌”的结果，是在公司顶层级的“内斗”的大背景下发生的：应该是决定公司命运的人，在发展方向或者关键问题的认识和处理上，产生了无法协调的分岐的必然结局。
其实应该有许多先兆的，也肯定会有其它的后续的。你的新公司的业务恐怕也是持续或者有关领域的吧？ 你与那些伙伴们现在也是“掌门人”了，应该继续关注“老东家”的信息。比对“同行”的起伏道路，是会有意义的。特别是当你全面地历史地“解剖”了一个自己熟悉的东西后，获得的启示是刻骨铭心的，非常有价值。
我过去也经历过数次类似的情景。其实，小到家族，大到国家，都可能会面临同样的问题，中国有过“文革”，苏联有过解体……。
现在的疫情，则是另一个坎子，必须跨过去。
我也和各种文化背景的人相处。
这个过程的确其乐无穷。因为需要跳出自己的思维定势，用心体会，才能真正理解各种不同的人，极大开阔自己眼界，享受心灵交流的乐趣。
比如我的事业伙伴澳大利亚女孩。她是资本主义环境中长大的。表面看，自私、冷漠、唯利是图、阴森，还有伪善。但是如果站在她的角度和经历，可以看出她的聪慧、坚韧，还有善良。这需要很长时间共事，建立起相当的信任，才能看到她为在社会上保护自己建立的外壳下的本质。
我曾经的泰卢固部下。有传说中的印度人的所有那啥之处。欺上压下，笑里藏刀。但是当他已经离开我组，和我没有任何利益瓜葛，而且在我以不是非常愉快的方式离开原公司的时候，能回来主持我的送别会，当着所有人哽咽。我其实非常意外。
非洲穆斯林。他生活在遥远的过去。他和他家对现代社会的了解简直了。我和他工作场合外说阿拉伯语是因为我除了工作，没有办法和他说英语。很多现代观念他知其然不知其所以然，知道这个英语词不知道这个词意味什么。但是他心灵真的很纯净。
在和不同文化不同经历的人相处时，我的做法是慢点下结论，多观察，多站在别人角度思考。往往会发现各种柳暗花明、峰回路转。看到各种绚丽的人生风景。
谢前辈。
我们是起步的起步阶段。挑战很多。
澳大利亚女孩和我说，自己做当然不容易。但是你要使所有人心情舒畅。分解和安排任务使大家觉得不紧张，使大家觉得一直在取得进展。这样大家能持久地跟你做。
另外我们现在的业务和以前的业务相差非常大。我们能这么做是因为包括以前，我在团队中进行自发学习运动，研究和业务有关或者无关的课题，包括核心和非核心人员。这被证明非常有益。我离去后，留下的人员到现在还在自己组织学习，并且通过那个中国姑娘有问题询问我。他们没有把新的领导包括进来（不是很好，但是其来有自）。
但我曾经当过一个十几个人团队的小头目，我个人的感觉是，小团体里干活，榜样比规章制度更重要，有条件的情况下树一个榜样，没条件，我自己就是榜样，我一般会思考以下几个问题，
第一，我们当前的中心任务是什么，
第二，我们能够完成中心任务的基础是什么，
第三、应当怎样把中心任务分解成子任务，
第四、子任务完成到位的标准是什么，
第五，在各个任务的开展中，我的工作职责是什么，
5.1监控，我不介入具体子任务，只是了解一下子任务的进展情况，
5.2示范，有的时候，下属不知道子任务应该如何开展，这个时候，我要给他们做个示范，打个样，让他们按照我的样子去做，
5.3干预，下属搞不定，甚至在经过我的示范后还是搞不定，这个时候，必须要由我下场进行救火了，
上面是对任务的思考，下面是对人的思考，我主要侧重四个维度，
1工作态度，
2技术水平
3学习能力，
4综合能力（表达，沟通，管理，甚至财务，法律之类的）
好钢用在刀刃上，我需要把精兵强将用在攻坚克难的工作中，我通过任务分解，了解什么工作难度最大，通过观察下属在任务中的表现，来把精兵强将选出来，
任务可以分为三类
第一，常规性工作，过程容易考核，结果容易考核，工作量容易考核，
第二，苦活，脏活，累活，
第二，研发试错性质的工作，这种工作，1，需要精兵强将，2，容易劳而无功，3，一旦突破，整个局面就打开了
其中工作当中困难时一块试金石，大家都搞不定的时候，老大成功的把困难解决了，大家就会觉得有奔头，有成就，老大的威信也就提上来了，相反，如果老大搞不定，甚至躲躲闪闪的，人心就开始活泛了，队伍就不好带了。临时有事，先写这么多，回头再补
对于工作安排，我尽量把下属的工作安排成x+n的工作，所谓的x指的是不确定性的工作，比如造火箭，能不能造出来，以什么样的成本造出来，造出来之后，是什么样子的，大家都不知道，心里都没底，但就是这个心里没底，才能看出下属的工作态度，技术水平，学习能力，综合素质，所谓的n指的是确定性工作，比如炒个鱼香肉丝，要多少成本，出什么成果，大体都是确定的，安排工作，既要考虑“x”的因素，也要考虑“n”的因素，
x的工作安排的太多，容易让下属产生挫折感，疲于奔命，结果无非两条，
要么，他成功了，翅膀硬了，这个时候，他想的第一件事，就是单飞，相当于自己为他人做嫁衣，培养人才了，
要么，他失败了，工作没完成，最后也还要自己出面给他善后，
n的工作安排多了，也容易产生松懈倦怠的情绪，另外也不容易发现下属的特长和优点，
但同时，
也反映出你是个雍容的人，
肚里能撑船，
不在一时之气下做判断，
更不是因为某个时间的某件事
而给人定性的人。
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比如：
你说的那个印度人，
我猜你事后想想，
会估计出他那是表演和真情最多55开。
不过你还是只从真情的5分来做基础去感受别人的人品，
至于那表演的5分，
则只是一个参考，放在了心里的某个角落。
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我感觉你是个需要长期观察好积累，
同时综合个人的直觉（而不是经验）
再去评判一个人的人。
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宝总，
如果我算的准，
可否给个通宝奖励？
如果我算的不准，
可否给朵花鼓励？