主题：【原创】分析雅戈尔（600177），请老拙和各位高手指教 -- 懿和

盲点：左顾右盼的领跑

　　我曾经在一篇文章中谈到：一个“恐龙”级的企业，看不到身后；一个“鲸鱼”级的企业，看不到头顶；一个“大象”级的企业，看不到脚下。“视野”消失了，于是思考与努力都显得十分盲目。　　

　　我想任何一个个人与企业都不希望出现“盲点”，但我们的确无法避免，尤其我们身处这样一个“变化”可以用光速来形容的社会。“比较”的好处在此时就显得十分重要，你可以忘乎所以，但当你选择好一个时空坐标时，选择好你的标杆企业时，这样你即使不低头也会知道自己在哪里。看雅戈尔与杉杉，现在各种分析的声音几乎是一边倒的。在一个长期以结果为导向的社会中，这既是规则也很公平。但即使这样，我们难道就没有盲点吗？　　

　　盲点一：标准

　　有个相声中说到一副对子，上联是“说你行，你就行，不行也行”；下联是“说不行，就不行，行也不行”。横批是“不服不行”。其实在我理解，这就是“标准”的设定，会直接影响对一个事物的判断。今天无论是众人对杉杉的批驳、对雅戈尔的褒奖，其实我们是在心中设定了标准——行业排名、销售收入。　　

　　对于企业都追求的“大”，我们想想究竟什么是“大”？究竟多“大”算“大”？放到世界500强这样的“大”面前，雅戈尔和杉杉都只有一个结果——“差距”，这时它们自身之间的差距在这种比较的坐标中几乎可以忽略不计；放到德隆这样盛极而衰的“大”面前，雅戈尔和杉杉的健康存在也显得一样没有差距，短期的“大”与“小”都要经得住时间的考验；放到王均瑶“壮士未酬身先死”的“大”面前，企业家的“大”与永续经营的“大”可能才是影响雅戈尔与杉杉未来走势的关键因素。　　

　　如果说，雅戈尔与杉杉之间的竞争是一场球赛。不能因为雅戈尔刚刚进了一个球，你在欢呼的同时就对比赛有了肯定的判断。不要忘记开场时杉杉已经进过一个球，现在的比分只是一比一平。因为还有“未来”这个下半场的时间，所以任何判断都也只能算是预测。　　

　　盲点二：时空

　　“以史为鉴可知古今”，其实在雅戈尔与杉杉之间发生的故事，很多方面最终证明郑永刚是判断对了方向，而李如成是作对了结果。而完成这样逆转的神奇力量就是无人觉察的“时间”。　　

　　郑永刚判断西服领导品牌的地位会逐步下降，以此为信号进行了服装产业的调整。的确如此，与杉杉当年40%的市场占有率相比，雅戈尔即使目前作为中国服装行业的第一品牌，目前也只拥有10%的市场占有率。但是，也同样是市场占有率下降的这几年，而几乎包括杉杉在内的优势服装企业的销售收入却在稳步上升。为什么？以前城里人不经常穿的，现在经常穿了；以前只有城里人穿的，现在农村也开始穿了；以前只有让中国人穿的，现在老外也开始穿了。这种量的变化恐怕是郑永刚当年所没有想到的，也一定不会是李如成当年就能预料到的。　　

　　郑永刚判断服装品牌会越来越趋个性化，于是他开发、合作了几十个服装品牌。的确如此，目前中国个性化的服装品牌如雨后春笋般迅速崛起。而就在这个时候，这个倡导多品牌战略的“教主”却把自己苦心经营多年的法涵诗和梵尚两个品牌出售。而多年坚持单品牌策略的雅戈尔却进行了品牌延伸，分别推出了“绿色雅戈尔”、“蓝色雅戈尔”、“金色雅戈尔”。为什么会产生这样的反差？其实脱离了市场的品牌只能算是空中楼阁，“品牌”的价值不在于你是否拥有它的“产权证”，而是在于它究竟有多少“追随者”。　　

　　郑永刚判断服装企业进入产销系统一定会增加许多不必要的成本，而且很难很好进行整合。的确如此，雅戈尔在强力推进产供销产业链一体化的过程中，郑先生的语言与判断都在雅戈尔的实际操作中出现了。产能过剩了，1995年之后雅戈尔的销售网络基本能够不能很好消化强大的产能，但是雅戈尔就在这个时期采取了两条腿走路的方式，1996年至2002年期间，雅戈尔自有品牌销售收入的比例下降为71%，委托加工的“其他产品”比例上升至29%。上游原料生产、下游渠道网络的管理因数量的增多困难了，但就在这个时候，“讨厌”的计算机技术与管理科学结合的发展，又一次将郑先生的判断推向一个两难的境地。2001年开始，雅戈尔与中科院合作，启动并实施了“雅戈尔数字化工程”，建立沟通雅戈尔集团上下、内外联系的集物流、信息流、资金流于一体的供应链管理系统，并进行161家分公司的物流管理信息系统建设和启动了150家卖场的数字化管理系统，将分散在各地的需求、资源和库存数据集成起来。一个庞大的“恐龙”躯体象装上了全球卫星定位系统，步履轻盈的大步向前。

　　郑永刚当时判断的很多问题都出现了，但在出现这些问题的同时，能够解决这些问题的办法与工具也在与时俱进地诞生着，这是他没有想到的。正是时空的变化，使得郑永刚先生未能如愿成为一个成功的预言家，这也是他的一个遗憾。　　

　　盲点三：成功

　　俄国著名作家托尔斯泰写过这样一个短篇故事：有一个农夫，每天早出晚归地耕种一小片贫瘠的土地，累死累活，收效甚微，一位天使可怜农夫的境遇，就对农夫说，只要他能不停地跑一圈，他跑过的地方就全部归其所有。于是，农夫兴奋地朝前跑去。跑累了，想停下来休息一会儿，然而一想到家里的妻子儿女们都需要更多的土地来生活，又拼命地再往前跑……有人告诉他，你到了该往回跑的时候了，不然，你就完了。农夫根本听不进去，他只想得到更多的土地，更多的金钱，更多的享受。可是，终因心衰力竭，倒地而亡。生命没有了，土地没有了，一切都没有了，欲望使他失去了一切。　　

　　中国企业现在有两个问题应该引起足够重视，一个是曾经成功过，对曾经的成功有着深深的眷恋；另一个就是渴望不断的成功，涸泽而渔，透支企业资源，最终无功而返。这种眷恋成功与奢望成功加速了成功企业的衰亡之路。　　

　　在这个角度上来讲，我认为杉杉具有比雅戈尔更为丰富、宝贵的财富。他经历过辉煌，听过掌声、看过鲜花；他也经历挫折，饱受质疑、有口难言；他又在经历新的成长，坦坦荡荡、心静若水。一个有过波折与痛苦的企业其实拥有更强的承忍力与爆发力。雅戈尔算得上是一路绿灯，但在没有出现“拐点”时候，你是不是应该反思在未来的时间里，还有多少个如宁波这样的房地产商机可以获取？面对地处浙江越来越高的用工、用电、物流成本的增加，一个结构复杂的庞大机体如何才能持续保持强劲的增长？面对纺织服装产业生产在全球的周期性转移，逐步丢失OEM订单的空余超大规模产能如何释放？杉杉曾经在多年的领跑中，最终迷失了自己，雅戈尔如何保证在没有“前敌”的孤独中坚持自己、保持自己？

　　点评：

　　领跑有几种危险的情绪：其一、骄傲，自以为第一沾沾自喜，殊不知高手对决，最后胜负只在毫厘；其二、懈怠，没有对手的紧逼，警惕性与节奏性都有所放松，这样被追赶的案例在中国可以用筐装；其三、盲目，对于一个越野车手来讲，最迷茫的时候就是看不到车辙的时候，即使领先也很茫然，因为任何一次在路口的错误选择都可以会失掉来之不易的领先优势。

　　领跑需要的不仅仅是实力，尤其是长期领跑。领跑者无法左顾右盼，因为你参照的只有自己，你需要超越、战胜的也只有自己。否则，你只有等待一个比你更自信的追逐者赶上来给你指引。　　

　　通过整篇雅戈尔与杉杉“四点”分析能够看清什么？窥一斑而见全豹？由点及面、由表及里？其实也许什么都不能，也许只是比“三点”考虑得更周密“一点”。

　　现在的中国企业有时候谁也看不懂，你今天觉得他就是标杆、就是典型、就是模式，结果他死得速度比任何人预想的都要快。看到别人众口铄金质疑一家企业时，你以为“真理总是站在少数人”一边而自鸣得意时，给你耳光的都是你“恨铁不成钢的主”。　　

　　杉杉的郑先生最喜欢谈品牌，但看看他现在干的这些高科技，却是技术门槛很高，而到底需不需要品牌都要打个问号的项目。而雅戈尔的李先生虽然干的是产业链整合的苦活、累活，但现在丝毫不敢把品牌建设抛在脑后。难道这就是“德比”之战的不可预料？难道这就是究竟谁是下个阶段领跑者与追逐者的又一“拐点”？　　

　　不知道结果！是“德比”最大的一种期待……