主题：【原创】东方管理的砥柱——日本式经营 -- 不器

年功序列制度，指的是把工龄作为判断薪水的重要标准，随着工龄的增长增加薪水的制度。

按照一般的薪酬理论，决定薪金的因素共有7种，分别是：职务、能力、业绩、态度、学历、工龄、年龄。任何一种薪酬体系都是从这7个因素中选取若干个出来，按照一定比例组合在一起构成的。年功序列制度一般是由工龄（或年龄）+能力+态度+业绩，组合而成。其中工龄（年龄）占相当的比例。

与年功制相对的是，欧美国家的岗位薪水制度和业绩薪水制度。在岗位薪水制度下，岗位决定工资的多少，岗位不便的情况下工资不变（或者改变很少）。业绩薪水制度则是由业绩来决定工资的多少。

乍看上去，对于不同的员工，似乎年功制和岗位薪水、业绩薪水相比待遇上的差距相对比较小。所以很多人批判年功制降低了员工努力工作的热情。然而他们忘了，企业给与员工不仅仅是钱。

企业为员工提供的报酬有5种，分别是物质的、评价的、人际的、理念的、自我实现的。而提供这些报酬的体系决定了四个方面：金钱的报酬、工作的自由度和权限、工作的乐趣、社会的认知。

年功制在金钱上缩小差距的同时，更注重用“下一个职位、下一个工作”来提高员工的期待和热情。而这时岗位制和业绩制很难做到的。（其中还有个原因就是以长期雇用为前提）

年功制的另一个好处是，缓解了人事考察的困难。

所有的公司的人事考察，都号称自己是公平公正的；可是几乎每个公司都会听到员工抱怨——因为某个他认为不如他（业绩、能力、努力、相貌或者其他的随便什么-_-）的人比他获得了更好的待遇。

人事考察之所以遭遇到这样的问题，一是由于绝对公平本来就是不可能的事情，人事部门获得的情报量是有限的。二是每个人对自己的评价都会带有主观性，和他人的评价永远存在着或多或少的差距。

其实，公平性并不是真的重要，重要的是是否被接受。就算不公平，能让大家都心甘情愿的接受的，就是好的。

在这一点上，工龄（年龄）作为标准的不能作假的指标，拥有很高的被接受比率（年轻人想到自己年纪大了可以拿多也不会有什么怨言）。

此外，年功制由于几乎不会出现争抢业绩等情况（因为1、业绩对薪水影响不大2、公司内员工都要长期相处），所以部门间恶性竞争比较少，新老员工相处和谐，企业内情报流通相对通常，经验、技术的传承比较容易（不怕被年轻人超过）。企业内部的人际关系通常比较和谐。

前一部分提到了企业内岗位轮换制度非常有意义。其实支撑这种制度的必要条件之一，就是年功制度。因为如果不是年功制，那么进行岗位轮换将导致个人薪水的不规律变化。比如，若是业绩制，离开了熟练的岗位去做新的工作必然导致业绩的下降。

那么，企业内岗位轮换制度有什么作用呢？

1、 抑制过度专门化

大家都知道一个人重复同样的工作可以提高其专门化程度，而高度的专门化程度可以很大程度的提高生产力。

然而，过度专门化会造成部门间交流产生困难，组织僵化到难以跟上技术和环境的新变化，个人的发展空间也会受到制约。定期的企业内岗位轮换制度则能够避免这个问题

2、 发现员工的潜力

人事配置的最终目标是“把合适的人放在合适的岗位上”。但是一个人的才能不但是组织不知道，就连本人也不一定清楚。通过企业内岗位轮换制度，员工能有机会被安排到各种工作，从而发现其潜力寻找到最合适的岗位。

这一点比较有名的是本田的“四成任命”制度。就是说一个人有四成的能力就给他这个职位，从而达到发现其潜力和培养其能力的目标。

3、 人脉的储蓄

通过企业内岗位轮换制度可以形成员工在企业内广泛的人脉，这些人脉可以作为辅助的情报流通、交流手段，促使企业的效率化和企业内部知识的连锁反应。

4、 组织的活性化

一般情况下，固定的组织经过一段时间会出现“同质化”现象。当然，一定程度的同质化有助于组织的团结和效率。可是过度同质化是组织丧失活力的主要原因。通过企业内岗位轮换制度可以使组织保持一定速度的新陈代谢，起到活性化组织的作用。

现实上，日本很多公司都已经或正在对年功序列制度进行改革或废除，不过有学者指出，其中不少是借着改革薪金体系为名降低员工待遇。典型的打着堂皇的旗号干坏事儿呢。

不器:第三部分 三大神器之企业内工会

不器:第四部分 谁来统治企业？

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