主题：关于KT的管理工具 -- GWA

发现自己过去的这个坑很难填了，日子太久，一些资料和案例都已经时过境迁。

如何来补过呢? 突然发现自己过去的一个"笔记",收集整理了几个话题，也都来源于西西河，好像是忙总的，就贴出来充数吧。

一. 这是关于如何做管理者的提问的答复。

作为管理者，勇气是首要的，因为管理者是阵亡率最高的行业，十不存一。怕失败，怕死，就不能做管理工作。管理者就是与人战斗的职业，冲锋在平衡、分配和缓和一个组织的利益冲突第一线。

作为管理者，基本的素质是知道如何让部下：明确任务，清楚责任；然后做到赏罚分明，恩威并重；该为部下出头就得出头，不能作缩头乌龟，推卸责任；该让部下分享利益就得分享利益，不得贪婪抠门；充分培训，创造机会，给人家前途；部下犯错或不听话，就得下狠手，杀人要杀死；心腹犯错或倒霉，就得舍身相救，救人要救活；打击报复不过夜，奖励感激不隔天；菩萨心肠，霹雳手段。

对管理者而言，忽悠妥协只是手段，没有打击对抗支撑，就是任人欺负的面瓜；以斗争求团结，则团结存，以团结求团结，则被人虐。斗争与妥协是一个硬币两面，少一面，就不是硬币，是假钱。

以为装得温文尔雅，文质彬彬，礼貌待人，部下就会为你卖命？想得美。部下为你卖命只有三个理由：

可以分享利益；可以受到保护；害怕不听话就要被收拾得生不如死。在一群部下心里，这三个理由都同时存在，才能锻造一支如臂使指的队伍，打不垮打不烂的队伍。这是业绩的前提。

不被人尊敬和害怕的领导，都不是真的领导，都是木偶，除了被部下背后嘲笑面瓜，SB等等以外，什么也得不到，更别指望人家为你冲锋陷阵。

管理者的品德（例如不自欺不欺人，公正中和）和能力（例如聪察强毅）可以赢得尊敬；而管理者的威严（例如六亲不认）和心狠手黑可以赢得害怕。例如柳传志既可以把郭为和杨元庆扶上马，送一程，也可以把孙宏斌送进监狱；任正非既可以把弟兄们的分红搞的眉开眼笑，也可以把创业团队的核心们扫地出门。他们都是不怒自威，让部下心悦诚服的代表。其实宁高宁更典型。

管理者慈不掌兵，但是胸怀不大也走不了多远。管理者切忌对人性有什么幻想，往往可怜的人并不善良，听话的人不堪大用；口若悬河的，都是废柴；吹牛拍马的，都是敌人。指望忽悠就能让人死心塌地追随，那是嫌自己死得不够快。

靠忽悠别人为自己干活的，都是被别人忽悠的命。这个世界，谁比谁傻？

在管理这个行业，只要不违规犯法，不坑蒙拐骗，一切皆可为。不存在什么迂腐的道德良心。搞得企业倒闭，员工失业，银行坏账，股东血本无归，才是管理者最大的不道德。没有这个心理准备，不要做管理者。

管理者，本来就是唯利是图，走在光明和黑暗边缘的职业，全世界都一样。美国就算最伟大的企业（例如GE，波音，微软，IBM等等），也要官商勾结，也要和黑帮渗透拉扯（相对而言，世界上最干净的企业，反而是中国的央企，不偷漏税，不与黑帮拉扯，当然官商勾结也谈不上，因为他们自己就是官商）。这点常识，在美国的大学《商业伦理》这门课中都会教，不像我们商学院，培养的都是迷迷瞪瞪的小白兔，给人家当下饭菜。

小清新，不要掺合管理，管理都是交易，平衡，权衡，牺牲，惩罚等等组合。那个管理者手上不是血债累累。

部下就是你势大时跟你打群架，你失败时在傍边袖手傍观甚至一哄而散的；心腹就是打架时替你挡子弹，失败时跟你一起走的。

管理者可以让人感觉雷厉风行，心狠手辣，但是不能让人感觉阴险狡诈。而秋后算账，是典型的阴险狡诈行为。没人会追随阴险狡诈的人，因为不知道什么时候被捅一刀。

至于美国黑帮，你看看美国研究黑帮著作即可，汗牛充栋，不过主要是英文的，中文几乎没有。美国黑帮可不是我们的小混混，肯尼迪时代，纽约黑帮大佬差点成为美国司法部长，因为肯尼迪最后没兑现诺言，被杀；世界曾经最大的商业银行之一，美洲银行，就是黑帮银行，《教父》里面一些场景就是以他为原型的。

（毛主席）不是心软，是众叛亲离，已经无法控制，也无法扭转。众叛亲离的原因，是除他以外的人，都要享受人上人的生活，不愿意追随他的理想：构建人人平等的世界。

为人不能这样，这太阴暗了。用人时忽悠，不用人一脚踢开，你不怕人家半夜在你家门口捅你一刀？

不一定，凡是有独立人权和财权的都是管理者，例如项目经理就是。没有独立人权和财权的，不管什么头衔，都是办事员。

以前有一些民营企业邀请我去当总裁，我看了他们给我的责权利描述，发现其实都是总裁衔的办事员，大部分是希望利用我的人脉关系牟利，例如批地，搞贷款等等，少部分虽然希望利用我的管理技能，但是又不放心，层层设置障碍。这其实是中国民营企业的悲哀，用请总裁的价钱，请一个办事员。

民营企业由于各种限制，其实有能力的管理人员很难发挥，甚至呆不住，势必变成劣币驱除良币。有的民营企业管理者甚至连基本的概念和技能都不具备。

例如前一段时间，我碰到一位名满天下的家电企业的管理者，他跟我们吹嘘他最近搞的供应链管理如何了得，嘚啵嘚啵哦一半天，我实在忍无可忍，说：你说的供应链管理好像与我们理解的不同呀，我们理解的供应链管理是协同供应链上参与成员行动，通过资源最优配置，实现供应链上的资金流，物流和信息流高效率运作，达到准确，不浪费，低成本的结果。你说的好像只是如何压榨供应商，增加支付账期，增加供应商库存来减少自己库存，通过严厉惩罚来压榨生产线上员工利益来减少浪费，你说的不是管理技术，而是刻薄技术。结果这位自尊心严重受损，拂袖而去，饭也不陪我们吃了。

再例如，以前一个部下，跳槽到一个民营企业（也名满天下的）当集团总裁，把从我这里学到的一鳞半爪东西在企业推广使用，结果怨声载道，反弹严重，他来问我，我一了解，发现这哥们只学会了流程管理的上半场：计划和控制，没学会下半场：协同和优化。当然下半场技术上要难得多，需要一定数学基础和框架思维模式。

二. 能否讲下中层干部的心理准备？

今日事今日毕，尽职尽责完成下达任务，不给领导找事，尽可能把事情解决掉。没有领导愿意请一个老给自己找事而不是解决事的部下，只会提问，而不会解决问题的部下，都是废柴。

其实中层干部因为没有独立的奖励分配权和惩罚权，并不算什么领导，就是一个工头，你的主要职责就是上传下达，带队干活，让员工努力，无非是吃透企业奖惩规则和潜规则，诱导员工干活，员工不理睬你，你也毫无办法。所以主要看自己亲和力，俗话说，吃的亏，打得堆，中层干部其实想占员工便宜的风险是很大的，得不偿失，一旦惹毛了，员工给个你鱼死网破，他的成本很低，而你十几年的修为就清零了，所以中层干部最艰难，熬过去才会好一点。所以中层干部善待员工为主，但是也要做好鱼死网破的准备，如果太怕死，患得患失，你就是员工眼里的面瓜，人家就可以顺便欺负了，生不如死，而且面瓜永远没有晋升机会。所以管理人员阵亡率极高，大多在中层干部这一级就鱼死网破阵亡了。

企业都有末尾淘汰，处于长期末尾，你说会是什么结果? 而一个人是不是末尾，其实跟顶头上司给他布置的任务有关的。

能够从中层干部岗位上杀出来的，才是真的人才。以前某上将的儿子跟我讲（现在人家也是将军）：靠自己真本事当上团长的，当大区司令毫无压力。

级别没有用，一定要是主官，例如军队的师团长，地方的县市书记，一定要是一把手，因为副职都没什么决策、均衡。协调、控制等等的锻炼机会，而这些能力是做主官的基本能力。

在我们体系下，副职都是打酱油的，不管是什么级别或头衔，都一样，有的所谓局级干部或副部级干部，不过是正局级或副部级办事员而已。

在我国权力部门（例如公安部门，五大银行等等），都是主官（部门首长）兼党委书记或党组书记，没有意外。

一个靠自己本事当上县委书记的，当省委书记毫无问题。

其实中央老大也是一票否决的，只是有时啦啦队力量太大，一票否决也没什么屁用。

35岁能够当县团级一把手或主官，是道坎，太晚，以后进步空间的时间就不够了，当然对有好爸爸妈妈丈母娘老丈人的不在其例。

一般最快，最稳当的晋升速度是3年一小步（晋升高一级副职），5年一大步（由副职晋升一把手），这样从县团级晋升到司局级一把手，需要8年，从司局级一把手晋升到部级一把手，至少需要8年，这样最理想状态，当正部级一把手在52岁左右，这样就有13年时间空间谋求当上董事会成员，干到68岁到70岁。这就是目前最有升官时间目标，低于这个时间表，基本就没机会了。

当然衙内除外，例如某人第一天当兵就是少将。