主题：【原创】创新是落后者的特权：三个竞争故事（上） -- 同人于野
家园 【原创】创新是落后者的特权：三个竞争故事（上） 我认为关于创新，有一个广泛存在的错误看法，那就是以为越是先进的国家，领先的公司，牛B的个人，越容易也越应该搞创新。似乎是应该让这些国家公司个人去领导时代潮流，而落后的国家公司和个人则应该把注意力放在向别人学习上。具体到中国当前，那就是有什么新东西新思想应该让美国人先玩，等美国玩好了证明确实好使了，我们再上马。
如果中国只想当个二流国家，那么这种思想就是正确的。发过来说如果中国有志成为一流国家，那么这种思想就是完全错误的。本文讲三个真实的历史事件，我们来看看到底谁应该首先领导时代潮流。
第一个故事是日本汽车的故事。
现在美国最牛的公司可能有人会认为是 Google，但在上世纪四十年代，通用汽车绝对是个领先公司。1943年的 GM 是如此之牛，以至于他们觉得有必要请人来公司专门研究一下他们为什么这么牛。被请来的是当时管理界的传奇人物，Peter Drucker。他的任务只有一个，那就是发现 GM 成功的秘密。事实证明他的发现影响了工业界好几十年。
一般人研究一个企业，总是从这个企业的外部入手，比如说什么市场营销战略啊之类的。Drucker 则专注于企业的内部。他的工作方法是一个一个地找 GM 的管理人员谈话。他有一个特别的天赋，那就是能够用一种特别有礼貌和友好的方法跟你说话，让你感觉如沐春风，毫不介意的回答他那些特别深入的问题。 Druker 的另一个与众不同之处在于他关注公司的管理，而在当时，人们认为管理没什么科研就的，无非是让人怎么做他们就去做。
Drucker 在 GM 混了整整18个月，他耐心而细致，对人和数据都感兴趣，完全了解了公司的方方面面。调研结束的时候居然出现了这样的效果：Druker 对 GM 的了解甚至超过了部分顶层管理人员，他跟公司上上下下的人的关系都极好，以至于 GM 非常认真地希望他能留下担任公司要职。
但 Druker 最大的收获当然是 GM 成功的秘密，他把结果写成了一本书，Concept of the Corporation. 在这本书里，Druker 认为 GM 成功的关键是分权。跟当时其他公司不同，GM 的部门经理有很大的决定权，而最高层则很达成度上是扮演一个催化剂和协调人的角色。也就是说，GM 更象是一个松散联邦，而不是一个中.央.集.权体制。GM 为了确保部门经理们决策的独立性，甚至给与他们否决权，并确保每个部门经理都很富有，这样他们做决定就不会为了工资而被高层影响！
Druker 认为这是最先进的公司管理方法，并建议 GM 实行改革，在这个方向上进一步分权：比如说因该把权力甚至分给客户！
然而戏剧性的事情发生了：GM 被激怒了。
GM 说我们是最好的公司，我们的经验被证明是正确的，我们凭什么还改革？
Druker 的思想在美国没有得到接受，于是他不得不跑到日本去。这把这一套分权思想教给了日本人。
日本没有因为美国人也没有采纳 Druker 的方案而拒绝他，反而勇于接受这种新思想。日本汽车企业把分权一直分到了生产线。
1980年代美国和日本汽车的生产线管理方式完全不同。美国是传统的集.权式管理，而日本，尽管在很多人的印象中应该更适合集.权，却采用了一系列的分权管理办法。各个生产线有相当大的独立性，生产线工人可以并被鼓励向公司提出各种建议，很多这些来自第一线的改进方案最后都被采纳了。相比于独.立而民. 主的丰田车厂，美国本土的汽车厂反而成了军.国.主义。
日本车厂迅速崛起。最有意思的场面是有的美国车厂质量怎么也不过关，日本公司收购之后，还是这个厂，还用以前的工人，仅仅是采纳了日本人的管理方法，这个厂就活了！于是美国公司反过来跟日本学。
分权这个管理方式是谁的创新？你可以说思想是美国人 Druker 从通用提炼出来的思想。但仅仅有思想不叫创新，敢于用这个思想才叫创新。最后的局面不是日本学美国，而是美国学日本。
（待续）
元宝推荐：老马丁,
本帖一共被 2 帖 引用 (帖内工具实现)家园 这个故事听起来很像商鞅变法 家园 送花送宝。 载入中
载入中...必要时请刷新页面
谢谢：作者意外获得【通宝】一枚
鲜花已经成功送出。
此次送花为【有效送花赞扬，涨乐善、声望】
[返回] [关闭]
家园 【讨论】创新的分类和成本 就像楼下Suqier兄弟说的。创新，不管是在管理方面，还是技术方面，都又可以分为两类：改良性的创新，和破坏性的创新。
改良性的创新，顾名思义，是对现有产品或管理模式的改良，因此在绝大多数情况下是由当前的领先者主导的。一个最极端的例子，x86架构的CPU在过去20年里的几乎所有创新都是改良性的（当然广告里不会这么说），结果领先者总是Intel，跟随者总是AMD，威盛只能捡一捡漏。
楼主举的几个例子都可以归类为破坏性的创新。这一类创新一旦发生，其结果就是现有产业的重新洗牌或者整个消失。比如PC之于传统的小型机（Mini-Computer)，或者未来的电动轿车之于内燃机轿车。这一类创新实际上使领先者现有的优势彻底消失，而且让过去的成就反而成为现在的负担，总起来说是落后者变领先者的最佳时机。
更详细的论述可以在麻省理工的Utterback教授1994年出的这本书《Mastering the Dynamics of Innovation》里看到。
家园 这里有一个变革成本的问题 对于一个已经成型的工业系统，变革的成本是非常高的，特别是对于一些从基本思路上就不同于原有系统的变革。对于象GM那样的大型企业，改变原有的QA系统，引进一个崭新的系统这里面的成本会是一个天文数字。从人员培训，改变已有流程，到新系统试验，运行等等。而日本公司当时还没有最后成型，从没有到有的成本要低的多。这事实上是老企业消亡，新企业诞生，发展的必然结果。
家园 看到各位大牛让楼主忽悠，智力上的优越性油然而生 开玩笑，别生气。
楼主混淆了创新和创新应用的概念。
楼主举的例子中，创新成果都不是由落后者创新的，而是由先进者中的部分成员创新，然后由于某种原因让落后者得到，并首先应用的。
比如那个管理新方法，没有通用汽车老板的心血来潮和研究者高度的研究兴趣，会有这项创新吗？日本人自己能搞出来吗？不能。
创新不是落后者的权利，敢于大胆地应用创新，才是落后者的优势，中国叫：穷则变。
事实上创新一需要兴趣，二需要实践的基础。实践的基础是领先者的最大优势，落后者是不具备这项优势的。
如果领先者有意识的封锁先进实践经验，落后者就没有大胆应用创新的源泉。
比如美国没有对日本封锁汽车制造的实践，日本能够通过学习引进后来居上。美国对日本封锁了飞机制造的技术和经验，日本至今没有象样的飞机工业。
结论是：落后者不仅仅是要学习研究先进者表面的东西，那不仅是不全面，而且往往包含着圈套。落后者更应该学习先进者中批判声音，那往往是真实的，对先进者的优缺点更有创见。
家园 送宝 谢谢：作者意外获得【通宝】一枚
鲜花已经成功送出。
此次送花为【有效送花赞扬，涨乐善、声望】
家园 创新有那么复杂吗？ 联合利华引进了一条香皂包装生产线，结果发现这条生产线有个缺陷：常常会有盒子里没装入香皂。总不能把空盒子卖给顾客啊，他们只得请了一个学自动化的博士后设计一个方案来分拣空的香皂盒。博士后拉起了一个十几人的科研攻关小组，综合采用了机械、微电子、自动化、X射线探测等技术，花了几十万，成功解决了问题。每当生产线上有空香皂盒通过，两旁的探测器会检测到，并且驱动一只机械手把空皂盒推走。
中国南方有个乡镇企业也买了同样的生产线，老板发现这个问题后大为发火，找了个小工来说:你他妈给老子把这个搞定，不然你给老子爬出去。小工很快想出了办法：他在生产线旁边放了台风扇猛吹，空皂盒自然会被吹走。
这个故事告诉我们，能吹是多么的重要~